L’amministratore delegato vuole la crescita. Il proprietario vuole la sicurezza. La famiglia vuole i dividendi.
Un'azienda. Un budget. Cinque definizioni di successo.
Cosa significa successo per un’azienda?
Crescita?
Flusso di cassa?
Valore aziendale?
Liquidità?
Distribuzione degli utili?
Innovazione?
La risposta sembra ovvia.
Finché non lo si chiede a cinque persone della stessa azienda.
Il CEO vuole crescere.
Il direttore finanziario punta alla liquidità e alla stabilità finanziaria.
Il proprietario vuole garantire il valore dell’azienda nel lungo termine.
La famiglia potrebbe aspettarsi distribuzioni di utili.
La prossima generazione vuole investire, digitalizzare e sviluppare nuovi settori di attività.
Nessuno di questi obiettivi deve necessariamente essere sbagliato.
Ma sono tutti in competizione per lo stesso capitale.
Un’azienda non ha necessariamente un solo obiettivo
Nella classica analisi di investimento, il mondo sembra spesso più semplice.
I progetti vengono valutati.
Si confrontano i rendimenti.
I budget vengono ripartiti.
Gli investimenti vengono approvati.
Tuttavia, soprattutto nelle aziende a conduzione familiare o gestite dai proprietari, coesistono diverse prospettive.
L’amministratore delegato osserva il mercato.
Il CFO valuta il flusso di cassa, i finanziamenti e il rischio.
Il proprietario valuta il valore a lungo termine della propria azienda.
La famiglia potrebbe considerare anche le distribuzioni e la conservazione del patrimonio.
La generazione successiva guarda alla sostenibilità futura.
Tutti guardano alla stessa azienda.
Ma non necessariamente alla stessa definizione di successo.
100 milioni di euro. Ma a cosa servono?
Immaginiamo un’azienda a conduzione familiare con un budget di investimento disponibile di 100 milioni di euro.
Ci sono progetti interessanti a sufficienza per investire 180 milioni di euro.
Una nuova linea di produzione promette crescita.
L’automazione migliora la struttura dei costi.
Una nuova sede apre le porte a un mercato aggiuntivo.
La digitalizzazione aumenta la competitività futura.
La modernizzazione degli impianti esistenti riduce i rischi operativi.
Allo stesso tempo, occorre mantenere una liquidità sufficiente.
E la famiglia proprietaria non vuole vincolare completamente il capitale all’azienda.
Ora la domanda cruciale non è più solo:
«Quali progetti hanno il ROI più elevato?»,
Ma:
Qual è l’obiettivo ottimale?
È proprio qui che cambia la prospettiva sull’allocazione del capitale.
Infatti, un portafoglio matematicamente ottimale può essere tale solo in relazione agli obiettivi e alle condizioni definiti.
Chi punta esclusivamente a massimizzare la crescita può arrivare a un'allocazione del capitale diversa rispetto a chi dà priorità alla liquidità.
Chi limita il rischio potrebbe ottenere un portafoglio diverso rispetto a chi desidera espandersi in modo aggressivo in nuovi mercati.
Chi desidera mantenere la capacità di distribuzione dei dividendi può destinare meno capitale all’espansione.
Chi dà priorità all’innovazione potrebbe accettare un livello di incertezza più elevato a favore di opportunità future.
Non esiste quindi semplicemente «il portafoglio ottimale» al di fuori di un quadro decisionale definito.
Esiste un portafoglio ottimale per determinati obiettivi, ipotesi e vincoli.
Il CEO punta alla crescita
Dal punto di vista del CEO, la domanda potrebbe essere:
Quale combinazione di investimenti genera il massimo valore aggiunto futuro e sostiene la nostra strategia di crescita?
Il capitale potrebbe essere convogliato in misura maggiore verso nuovi mercati, capacità, prodotti o tecnologie.
Il portafoglio diventa più aggressivo.
Più prospettive per il futuro.
Ma forse anche un maggiore impiego di capitale e un rischio maggiore.
Il CFO punta alla stabilità finanziaria
Il CFO osserva lo stesso portafoglio da una prospettiva diversa.
Come si evolvono i flussi di cassa?
A quanto ammonta l’immobilizzazione di capitale?
Quali investimenti generano deflussi di liquidità e quando?
Quali rischi si presentano?
Quali limiti finanziari non devono essere superati?
Improvvisamente, non è più rilevante solo il contributo di valore atteso.
Anche il percorso per raggiungerlo deve essere finanziabile.
Il proprietario vuole valore aziendale e sicurezza
Per il proprietario si aggiunge un’ulteriore dimensione.
Probabilmente non considera solo il prossimo esercizio finanziario.
Pensa in termini di decenni.
Forse addirittura in termini di generazioni.
La crescita è importante.
Ma forse lo è anche l’indipendenza.
Il rendimento è importante.
Ma forse lo è altrettanto la resilienza dell’azienda.
Il rendimento atteso più elevato non coincide necessariamente con la strategia del proprietario.
La famiglia vuole distribuzioni
C'è poi una prospettiva che nei modelli CAPEX classici passa rapidamente in secondo piano.
L’azienda appartiene a delle persone.
E queste persone possono avere esigenze economiche diverse.
Una parte del capitale generato può essere reinvestita.
Un’altra parte può rimanere nell’azienda come riserva di liquidità.
E un’ulteriore parte può essere in linea di principio disponibile per le distribuzioni.
Ogni euro, però, può essere allocato solo una volta.
Maggiori investimenti possono significare meno capitale disponibile nel breve termine.
Maggiori distribuzioni possono ridurre il margine di manovra finanziario per gli investimenti.
La domanda interessante non è quindi chi abbia ragione.
La domanda interessante è:
quali conseguenze ha ciascuna di queste priorità sul portafoglio complessivo?
La prossima generazione vuole un futuro
E forse allora la prossima generazione siederà al tavolo delle decisioni.
Vede i mercati, le tecnologie e i modelli di business in modo diverso.
Vuole automatizzare.
Digitalizzare.
Sviluppare nuovi prodotti.
Conquistare nuovi mercati.
Forse mettere in discussione le strutture esistenti.
Anche questa prospettiva è in competizione per lo stesso capitale.
Ne deriva una delle situazioni più interessanti per un’azienda a conduzione familiare:
il passato deve essere finanziato.
Il presente deve funzionare.
E allo stesso tempo bisogna costruire il futuro.
Un unico budget. Obiettivi molteplici.
È proprio qui che la Decision Intelligence diventa interessante.
Non perché sia la matematica a decidere quale obiettivo sia più importante.
Ma perché obiettivi e condizioni diversi possono essere tradotti in scenari diversi.
CRESCITA
Come cambia il portafoglio se si dà maggiore priorità alla crescita e al contributo di valore futuro?
LIQUIDITÀ
Come cambia l’allocazione del capitale se si tiene maggiormente conto della liquidità e della stabilità finanziaria?
SICUREZZA
Quale combinazione di investimenti si crea in presenza di condizioni di rischio e di finanziamento più restrittive?
DISTRIBUZIONE
Come cambia il margine di manovra disponibile per gli investimenti quando una parte definita del capitale non è disponibile per ulteriori investimenti?
INNOVAZIONE
Cosa accade quando ai progetti strategici per il futuro all’interno del portafoglio viene attribuita una priorità maggiore?
Improvvisamente, la famiglia proprietaria non discute più esclusivamente di singoli progetti.
Può discutere delle conseguenze che i suoi diversi obiettivi hanno sull’intero portafoglio.
Spesso il vero conflitto non è tra i progetti
Questa è una differenza fondamentale.
In molte discussioni sugli investimenti, a prima vista sembra che si tratti di progetti.
Stabilimento A contro stabilimento B.
Automazione contro espansione.
Tradizione contro innovazione.
Germania contro estero.
Progetto 17 contro Progetto 34.
Ma dietro a tutto questo si nasconde spesso una domanda più fondamentale:
Quale obiettivo stiamo effettivamente cercando di ottimizzare?
Solo quando si risponde a questa domanda, l’ottimizzazione matematica acquisisce un quadro decisionale chiaro.
I compromessi non vanno nascosti. Vanno messi sul tavolo.
Forse non esiste un portafoglio in grado di garantire contemporaneamente crescita massima, massima liquidità, rischio minimo, massima distribuzione degli utili e massima innovazione.
Ma questa non sarebbe una debolezza del modello.
È la realtà economica.
Il capitale è limitato.
Le risorse sono limitate.
Il tempo è limitato.
E gli obiettivi possono essere in conflitto tra loro.
Il compito della Decision Intelligence non consiste quindi nel far scomparire questi conflitti tra obiettivi.
Consiste piuttosto nel renderli visibili e prevedibili.
A cosa siamo disposti a rinunciare?
In questo modo cambia anche la discussione nella sala del consiglio o tra i soci.
Invece di:
«Ritengo che il progetto A sia più importante»,
la discussione potrebbe essere:
«Se diamo maggiore peso alla liquidità, il nostro portafoglio si modifica in questo modo.»
«Se diamo priorità alla crescita, otterremo questa combinazione.»
«Se destiniamo più capitale al di fuori del budget di investimento, rinunciamo a questi progetti.»
«Se l’innovazione diventa una priorità strategica, il mix ottimale cambia in questo punto.»
Le opinioni non si trasformano automaticamente in fatti.
Ma le conseguenze economiche delle diverse priorità diventano comparabili.
La matematica non risolve i conflitti familiari
E non dovrebbe farlo.
Non decide se la crescita sia più importante della sicurezza.
Non decide quanto capitale una famiglia debba distribuire.
Non decide quale rischio debba accettare un proprietario.
E non decide con quanta determinazione la prossima generazione debba trasformare l’azienda.
Queste decisioni spettano alle persone che hanno la responsabilità dell’azienda.
Ma la matematica può mostrare cosa comportano le rispettive decisioni.
Il management definisce gli obiettivi.
I proprietari definiscono le priorità e i limiti.
La matematica calcola le possibilità che ne derivano.
E l’uomo decide.
La decisione del proprietario
Forse, proprio per questo, la domanda più importante prima del prossimo ciclo di investimenti non è:
«Quali progetti dovremmo finanziare?»,
Ma piuttosto:
Cosa significa per noi il successo?
Infatti, prima che un’azienda possa allocare il proprio capitale in modo ottimale, deve essere chiaro cosa intende ottenere con quel capitale.
Crescita?
Liquidità?
Sicurezza?
Distribuzione degli utili?
Innovazione?
O forse un equilibrio ben definito tra tutti questi aspetti?
L'amministratore delegato vuole la crescita.
Il proprietario vuole sicurezza.
La famiglia vuole i dividendi.
Un'unica azienda.
Un unico bilancio.
Cinque definizioni di successo.
DECISIONI DEL TITOLARE
Le decisioni che non si possono delegare.
OTTIMALE PER QUALE OBIETTIVO?
La Decision Intelligence rende comparabili obiettivi, condizioni e alternative di investimento diversi all’interno di uno spazio decisionale comune.
La matematica non definisce cosa significhi successo. Mostra quale allocazione di capitale deriva dalla rispettiva definizione di successo.
