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Calcolare i costi opportunità con l’IA – Decisioni ex ante a livello dirigenziale
Sintesi: I costi più onerosi non figurano in nessun bilancio
Quanto costa una decisione di investimento che sembra economicamente sensata, ma che non rappresenta l’impiego ottimale del capitale disponibile?
Questa domanda è una delle sfide più importanti e, al contempo, più spesso sottovalutate nella gestione strategica aziendale.
Le aziende analizzano le spese di investimento, i costi operativi, i rendimenti del capitale e i rischi. Elaborano business case, valutano i progetti e discutono le decisioni di investimento nei comitati direttivi.
Tuttavia, un fattore economico determinante rimane spesso invisibile: i costi di opportunità derivanti da un’allocazione non ottimale del capitale.
I costi di opportunità descrivono il beneficio economico a cui si rinuncia perché è stata scelta un’altra alternativa d’azione.
Nella pianificazione strategica degli investimenti ciò significa che un’azienda può finanziare esclusivamente progetti redditizi e tuttavia lasciare inutilizzato un notevole valore aggiunto.
La ragione non risiede necessariamente in progetti scadenti, ma nella loro combinazione.
La domanda cruciale non è quindi solo se un investimento sia economicamente sensato, ma se un’altra combinazione degli stessi investimenti pianificati, a parità di budget, consentirebbe di ottenere un contributo complessivo maggiore.
È proprio qui che entra in gioco l’ottimizzazione matematica ex ante con StratePlan.
La tecnologia combina metodi della ricerca operativa con approcci basati sull’intelligenza artificiale per analizzare portafogli di investimenti complessi e identificare combinazioni di progetti economicamente più efficienti.
In questo modo, le aziende possono calcolare, già prima di impegnare il capitale, quali potenzialità economiche potrebbero rimanere inutilizzate in caso di una determinata decisione di investimento.
1. Cosa sono i costi di opportunità – e perché sono fondamentali per il management?
In economia politica e aziendale, i costi di opportunità indicano il beneficio perso derivante dalla migliore alternativa non scelta.
Si verificano ogni volta che risorse scarse vengono impiegate per un determinato scopo e, di conseguenza, non sono più disponibili per altre possibilità.
Tra queste risorse figurano, ad esempio:
- Capitale di investimento (CAPEX)
- Budget operativi (OPEX)
- Personale e figure professionali
- Capacità produttive
- Infrastruttura tecnica
- Tempo e risorse organizzative
I costi opportunità non sono fatture aggiuntive che un'azienda deve pagare.
Descrivono piuttosto il vantaggio economico che si perde a causa di un’alternativa non scelta.
Un esempio:
un'azienda investe 10 milioni di euro in un portafoglio di progetti che genera un contributo di valore netto atteso di 4 milioni di euro.
Un’altra combinazione ammissibile degli stessi progetti disponibili potrebbe generare, a parità di budget, un contributo di valore netto pari a 6 milioni di euro.
La differenza ammonta a 2 milioni di euro.
In questo modello semplificato, il contributo di valore aggiuntivo perso a causa della decisione di portafoglio scelta è pari a 2 milioni di euro.
Tale differenza non risulta automaticamente evidente nella contabilità dei costi classica.
Tuttavia, può rivestire un’importanza notevole per la qualità dell’allocazione strategica del capitale.
2. I costi di opportunità derivano dalla scelta tra alternative
In molte aziende le decisioni di investimento vengono considerate singolarmente.
Un progetto viene valutato in base al suo ritorno sull’investimento (ROI), al suo valore attuale netto, al suo periodo di ammortamento o alla sua importanza strategica.
Se l’investimento è economicamente interessante, viene proposto per l’approvazione.
Tuttavia, in presenza di budget limitati, i diversi progetti sono in concorrenza tra loro.
La scelta di un progetto influisce quindi sulla fattibilità di altri investimenti.
La qualità economica di una decisione di investimento non può essere valutata solo in base all’attrattiva del progetto selezionato.
È determinante anche quali altre possibilità vengono escluse da questa scelta.
Un progetto con un rendimento individuale particolarmente elevato può, ad esempio, immobilizzare una quantità di capitale tale da impedire il finanziamento di diversi altri progetti con un contributo economico complessivo maggiore.
I costi di opportunità non sorgono quindi esclusivamente a livello dei singoli progetti.
Nell’allocazione strategica del capitale, devono essere considerati a livello dell’intero portafoglio di investimenti.
La domanda gestionale rilevante è: quale beneficio economico aggiuntivo potremmo ottenere con una diversa combinazione dei nostri investimenti pianificati?
3. Lo spazio decisionale esponenziale: perché i costi di opportunità rimangono spesso invisibili
Il calcolo dei costi di opportunità diventa notevolmente più complesso all’aumentare del numero di possibili progetti di investimento.
In un modello decisionale binario semplificato, ogni progetto può essere realizzato oppure no.
Con N progetti selezionabili indipendentemente, si ottengono teoricamente 2^N possibili combinazioni di progetti.
- 7 progetti: 2^7 = 128 combinazioni
- 10 progetti: 2^10 = 1.024 combinazioni
- 20 progetti: 2^20 = 1.048.576 combinazioni
- 30 progetti: 2^30 = 1.073.741.824 combinazioni
- 40 progetti: 2^40 = 1.099.511.627.776 combinazioni
- 50 progetti: 2^50 = 1.125.899.906.842.624 combinazioni
- 100 progetti: 2^100 = circa 1,27 × 10^30 combinazioni
Un’azienda con 50 progetti di investimento in programma si trova quindi di fronte a uno spazio decisionale teorico di circa 1,126 billiardi di combinazioni possibili.
Non tutte queste combinazioni sono ammissibili a causa di vincoli di budget, risorse o dipendenze tra i progetti.
Tuttavia, questa portata dimostra perché i comitati di investimento tradizionali e le analisi di scenario manuali possano esaminare solo una piccola parte delle alternative possibili.
Un consiglio di amministrazione può discutere e valutare 50 progetti.
Tuttavia, non può confrontare mentalmente più di un billiardo di combinazioni di progetti.
La sfida decisiva non consiste quindi nel comprendere i singoli progetti, ma nel determinare, all’interno di uno spazio decisionale di dimensioni esponenziali, la combinazione economicamente migliore tra quelle ammissibili.
4. Ex ante anziché ex post: calcolare i costi di opportunità prima della decisione
Tradizionalmente, i costi di opportunità vengono spesso discussi a posteriori.
Dopo che un investimento è stato realizzato, ad esempio, si scopre che un’altra misura avrebbe potuto avere un esito economicamente più positivo.
Tali analisi ex post possono fornire importanti spunti.
Tuttavia, non modificano più l’allocazione iniziale del capitale.
L’ottimizzazione matematica ex ante interviene quindi già prima della decisione di investimento.
Essa esamina quale combinazione di progetti pianificati, nell’ambito dei budget e dei vincoli disponibili, raggiunga il massimo contributo economico complessivo atteso.
In questo modo è possibile confrontare tra loro portafogli di investimento alternativi prima di impegnare il capitale.
La domanda centrale cambia:
Ex post: «Quali opportunità economiche potremmo aver perso?»
Ex ante: «Quale combinazione di progetti dovremmo scegliere per massimizzare il contributo economico complessivo atteso nelle nostre condizioni quadro?»
La differenza è strategicamente significativa.
Mentre l’analisi retrospettiva fornisce soprattutto spunti per decisioni future, l’ottimizzazione ex ante può già migliorare la decisione di investimento attuale.
Ulteriori approfondimenti sono disponibili nell’articolo «Comprendere la matematica e l’ottimizzazione: perché decisioni migliori richiedono una logica di calcolo diversa».
5. Un esempio di calcolo: 2 milioni di euro di costi opportunità a parità di budget CAPEX
Un’azienda dispone di un budget di investimento di 10 milioni di euro.
Ci sono tre progetti tra cui scegliere.
| Progetto | CAPEX | Valore aggiunto netto |
|---|---|---|
| Progetto A | 7 milioni di € | 4 milioni di € |
| Progetto B | 5 milioni di € | 3 milioni di € |
| Progetto C | 5 milioni di € | 3 milioni di € |
Il progetto A presenta il contributo netto più elevato.
Se si sceglie il progetto A, rimangono 3 milioni di euro di budget.
Tale importo non è sufficiente per nessuno degli altri due progetti.
Il portafoglio selezionato raggiunge quindi un contributo di valore netto pari a 4 milioni di euro.
Un'analisi matematica di tutte le combinazioni ammissibili mostra tuttavia un'alternativa migliore.
I progetti B e C richiedono complessivamente 10 milioni di euro di CAPEX e generano insieme un contributo di valore netto pari a 6 milioni di euro.
Ipotizzando che i progetti siano indipendenti e in assenza di ulteriori restrizioni, in questo esempio B + C rappresenta la combinazione ottimale per massimizzare il contributo di valore netto.
La differenza tra il portafoglio selezionato inizialmente e quello ottimale è pari a 2 milioni di euro.
Ciò corrisponde a un contributo di valore netto superiore del 50% rispetto alla selezione originaria.
Il calcolo semplificato è il seguente:
Contributo di valore netto perso = 6 milioni di euro − 4 milioni di euro = 2 milioni di euro
Questi 2 milioni di euro descrivono lo svantaggio economico modellizzato della decisione iniziale sul portafoglio rispetto alla migliore alternativa disponibile.
L’azienda non necessita di capitale di investimento aggiuntivo. Deve semplicemente scegliere una diversa combinazione dei propri progetti esistenti.
6. Perché Excel, i modelli di scoring e i comitati di investimento da soli non bastano
Excel, i modelli di scoring e i comitati di investimento sono strumenti consolidati della gestione aziendale professionale.
Consentono la valutazione dei business case, la creazione di piani di investimento e la discussione delle priorità strategiche.
I loro limiti emergono in particolare in presenza di ampi spazi decisionali combinatori.
Excel: il calcolo degli scenari non equivale automaticamente all’ottimizzazione del portafoglio
Excel è eccellente per il calcolo di singoli progetti di investimento e per la rappresentazione di indicatori economici.
Con le funzioni Solver appropriate è possibile affrontare anche problemi di ottimizzazione matematica.
Tuttavia, numerose variabili decisionali binarie, dipendenze tra i progetti e restrizioni complesse possono mettere a dura prova i semplici modelli di Excel.
Un elenco di investimenti creato manualmente con 100 progetti non rappresenta ancora un’ottimizzazione matematica di tutte le possibili combinazioni di progetti.
Modelli di scoring: la prioritizzazione non sostituisce l’ottimizzazione
I modelli di scoring valutano i progetti sulla base di criteri prestabiliti e generano una classifica.
I progetti con i punteggi più alti vengono realizzati in via prioritaria.
Tuttavia, la migliore classifica non porta necessariamente alla combinazione economicamente più vantaggiosa.
Un progetto con un punteggio inferiore può, se abbinato ad altre misure, consentire un contributo complessivo maggiore.
Comitati di investimento: pochi scenari anziché una ricerca sistematica
I comitati di investimento spesso mettono a confronto diversi scenari preparati in anticipo.
Ad esempio, uno scenario di base, un modello di bilancio conservativo e una pianificazione degli investimenti orientata alla crescita.
Questi scenari possono essere stati elaborati con cura.
Tuttavia, spesso rappresentano solo una piccola parte delle combinazioni matematicamente possibili.
La vera sfida non consiste nel discutere un maggior numero di scenari, bensì nell’individuare sistematicamente la migliore combinazione di progetti economicamente ammissibile.
7. Come StratePlan rende matematicamente visibili i costi opportunità
StratePlan è stato sviluppato per ottimizzare matematicamente portafogli complessi di investimenti e progetti.
La tecnologia combina metodi di ottimizzazione della ricerca operativa con approcci basati sull’intelligenza artificiale per l’analisi efficiente di ampi spazi decisionali combinatori.
Per un modello di ottimizzazione economica di base sono sufficienti, in una prima fase, tre dati per ogni progetto:
- ID progetto: identificazione univoca del progetto
- Spese: spese o investimenti previsti
- Entrate: entrate previste o flussi di cassa economici
Inoltre, viene definito il budget di investimento disponibile.
I dati possono essere importati, ad esempio, da piani di investimento esistenti in Excel.
StratePlan esamina le possibili combinazioni di progetti e calcola un portafoglio in base alla funzione obiettivo specificata.
Nel caso di «Maximize Net Contribution», l’obiettivo principale è la massimizzazione del contributo netto atteso complessivo.
Il ROI del portafoglio può essere riportato in via integrativa come indicatore economico.
I modelli avanzati possono tenere conto di parametri aggiuntivi:
- dipendenze tra i progetti
- Ponderazioni strategiche
- Vincoli sulle risorse
- Budget di investimento pluriennali
- Scadenze temporali
- Criteri di rischio e sostenibilità
Il risultato può quindi essere confrontato con il portafoglio di investimenti originariamente pianificato.
La differenza tra i contributi di valore netto attesi mette in evidenza il potenziale di miglioramento dell’allocazione del capitale modellato.
Se viene matematicamente dimostrato l’esistenza di un optimum globale, è possibile determinare con esattezza, all’interno del modello definito, la distanza di un portafoglio esistente da tale optimum.
Nel caso di soluzioni approssimativamente ottimali, invece, viene innanzitutto calcolata la differenza rispetto alla migliore soluzione individuata. Una distanza esatta dall’ottimalità richiede una corrispondente dimostrazione matematica.
8. In diretta durante la riunione del consiglio di amministrazione: calcolare i costi opportunità delle diverse decisioni
L’ottimizzazione matematica del portafoglio diventa particolarmente preziosa quando viene integrata direttamente nelle decisioni strategiche di gestione.
Immaginiamo un gruppo industriale con 100 progetti CAPEX in programma.
La somma di tutte le richieste di investimento supera notevolmente il budget disponibile.
Il management deve decidere quali progetti finanziare.
StratePlan calcola innanzitutto una combinazione ottimizzata di progetti sulla base delle ipotesi economiche esistenti.
Successivamente ha inizio la discussione strategica.
Scenario A: quanto costa la nostra attuale pianificazione degli investimenti?
Il CFO chiede:
«Qual è la differenza economica prevista tra il nostro portafoglio CAPEX originariamente pianificato e la combinazione di progetti ottimizzata matematicamente?»
I due portafogli vengono messi a confronto.
Il management individua se e in che misura il portafoglio ottimizzato generi un valore aggiunto netto previsto.
Scenario B: Quanto costa una riduzione del budget?
Il CEO chiede:
«Come cambia il nostro contributo economico complessivo se dobbiamo ridurre il budget di investimento del 15%?»
La restrizione di budget viene adeguata.
StratePlan calcola una nuova combinazione di progetti.
Il confronto mostra come varia il contributo netto atteso al di sotto del limite di budget ridotto.
Scenario C: Quanto costa un obiettivo strategico?
Un membro del consiglio di amministrazione pone la domanda:
«A quale contributo economico potremmo rinunciare se determinati progetti strategici dovessero essere realizzati a tutti i costi, indipendentemente dal loro rendimento individuale?»
I progetti in questione vengono considerati come vincoli inderogabili.
Il portafoglio viene nuovamente ottimizzato.
Il confronto con lo scenario di partenza permette di evidenziare quale conflitto di obiettivi economici causi l’obiettivo aggiuntivo all’interno del modello.
Scenario D: quali sono i vantaggi di un CAPEX aggiuntivo?
Il CFO vorrebbe sapere:
«Quale valore aggiunto netto potremmo ottenere se aumentassimo il nostro budget di investimento di altri 20 milioni di euro?»
Il budget viene adeguato e viene eseguita una nuova ottimizzazione.
Il management può quindi confrontare il valore aggiunto modellato con l’impiego di capitale necessario.
Modificare il budget. Adeguare le restrizioni. Ricalcolare il portafoglio. Evidenziare le differenze economiche.
In questo modo, la pianificazione statica degli investimenti si trasforma in una base dinamica per l’allocazione strategica del capitale.
9. Costi opportunità e analisi di sensibilità: quanto è solida la nostra decisione?
Le decisioni di investimento si basano su ipotesi relative agli sviluppi economici futuri.
I costi del progetto possono aumentare. I ricavi attesi possono risultare inferiori. Le risorse possono diventare più scarse.
Per questo motivo è importante non limitarsi a considerare un unico calcolo di ottimizzazione.
Le analisi di sensibilità consentono di esaminare diversi scenari economici.
Le domande tipiche sono:
- Come cambiano le differenze economiche tra i portafogli all’aumentare dei costi di progetto?
- Quali progetti vengono selezionati in presenza di budget CAPEX diversi?
- Quali investimenti reagiscono in modo particolarmente sensibile alle variazioni delle previsioni di entrate?
- In che modo le ponderazioni strategiche modificano la composizione del portafoglio?
- Quali restrizioni aggiuntive causano i maggiori conflitti tra gli obiettivi economici?
Tali analisi possono mostrare quanto una decisione di investimento rimanga stabile al variare delle ipotesi.
La qualità dell’allocazione strategica del capitale non dipende quindi solo dalla combinazione di progetti calcolata come ottimale, ma anche dalla robustezza di tale combinazione di fronte ai cambiamenti economici.
10. I costi di opportunità come indicatore di governance per CEO e CFO
I KPI tradizionali misurano prevalentemente i risultati economici nell’ambito di una strategia già scelta.
Fatturato, EBIT, ROI, rendimento del capitale investito e scostamenti dal budget indicano il grado di successo con cui un’azienda ha attuato le proprie decisioni.
Un divario di costo opportunità modellizzato integra questa prospettiva.
Descrive quale contributo economico aggiuntivo consentirebbe una migliore alternativa disponibile nelle stesse condizioni quadro definite.
In questo modo, la qualità dell’allocazione del capitale può diventare essa stessa oggetto del reporting gestionale.
Per amministratori delegati, direttori finanziari e organi di controllo sorgono nuove domande:
- Quanto è grande la differenza economica tra il nostro portafoglio di investimenti pianificato e quello ottimizzato?
- Quali restrizioni di bilancio limitano maggiormente il nostro potenziale contributo di valore?
- Quali linee guida strategiche causano conflitti misurabili tra gli obiettivi economici?
- Quanto valore aggiunto potremmo ottenere mantenendo invariato il budget CAPEX?
- Come cambia la qualità della nostra allocazione del capitale nei diversi scenari?
Queste informazioni possono costituire una base aggiuntiva per i comitati di investimento, le decisioni del consiglio di amministrazione e la gestione strategica dell’azienda.
I costi opportunità passano così da una considerazione economica astratta a una grandezza quantificabile nell’ambito dell’analisi matematica delle decisioni.
11. Caso di studio: area Klybeck a Basilea – circa 30 milioni di CHF di valore aggiunto
Il caso di studio StratePlan relativo all’area Klybeck di Basilea illustra chiaramente quale potenziale economico possa mettere in luce l’ottimizzazione matematica del portafoglio.
Nell’ambito dell’ottimizzazione del portafoglio per Central Real Estate AG e Swiss Life AG, sono state analizzate matematicamente le alternative di investimento e di progetto esistenti.
Il risultato modellizzato:
- Rendimento del capitale iniziale: 7,0 %
- Rendimento del capitale ottimizzato: 11,4 %
- Miglioramento relativo del rendimento: circa il 63 %
- Valore economico aggiunto modellizzato: circa 30 milioni di CHF
Il miglioramento è stato modellato modificando la combinazione delle alternative di investimento esistenti a parità di budget.
Il valore aggiunto evidenzia il potenziale di miglioramento economico rispetto alla composizione originaria del portafoglio.
I risultati specifici del progetto non costituiscono una garanzia generale di rendimento.
La conclusione principale: non è necessariamente più capitale, ma una migliore combinazione delle alternative di investimento esistenti a poter aumentare in modo significativo il contributo economico complessivo.
12. Dove il calcolo dei costi di opportunità è particolarmente rilevante
L’analisi matematica dei costi di opportunità è rilevante ovunque numerosi progetti competano per risorse finanziarie o operative limitate.
Industria e pianificazione CAPEX
Gli investimenti in macchinari, le capacità produttive, i progetti di automazione e gli ampliamenti delle sedi competono per i budget di investimento comuni.
L’ottimizzazione matematica del portafoglio può aiutare a identificare combinazioni economicamente più efficienti di queste misure.
Digitalizzazione e trasformazione tramite IA
Le aziende dispongono spesso di numerosi potenziali casi d’uso relativi alla digitalizzazione e all’IA.
La sfida principale consiste nel selezionare quelle misure che, nel loro insieme, garantiscono il massimo contributo economico nell’ambito delle risorse disponibili.
Immobili e settore immobiliare
Lo sviluppo di progetti, le modernizzazioni, le ristrutturazioni e gli investimenti nelle sedi possono essere ottimizzati nell’ambito di un budget di capitale comune.
La selezione dei singoli progetti immobiliari influisce sulle possibilità di finanziamento dell’intero portafoglio.
Energia e infrastrutture
I progetti energetici, gli investimenti nelle reti, le misure di efficienza energetica e gli ammodernamenti delle infrastrutture richiedono spesso impegni di capitale a lungo termine.
Un'ottimizzazione matematica del portafoglio può aiutare a confrontare diverse combinazioni di investimenti nel rispetto dei vincoli economici e tecnici.
Comuni e bilanci pubblici
Anche le città e i comuni devono finanziare numerosi progetti di investimento con risorse di bilancio limitate.
Scuole, strade, edifici amministrativi, infrastrutture e strutture sociali competono per gli stessi fondi pubblici.
In questo contesto, oltre ai criteri economici, si possono prendere in considerazione anche ponderazioni tecniche e obiettivi di impatto sociale.
In questo contesto, il concetto di costo opportunità deve essere riferito alla funzione obiettivo economica o sociale definita in ciascun caso.
La domanda comune è: quale beneficio economico o sociale aggiuntivo potrebbe consentire una diversa combinazione dei progetti disponibili nell’ambito delle stesse risorse?
13. Dalla Business Intelligence alla Decision Intelligence
La Business Intelligence analizza prevalentemente lo sviluppo economico di un’azienda.
Cosa è successo? Quali KPI sono cambiati? Dove si riscontrano scostamenti rispetto alla pianificazione?
La Decision Intelligence amplia questa prospettiva con il supporto sistematico alle decisioni strategiche.
Quali alternative sono disponibili? Quali sono i vincoli? Quale combinazione di progetti soddisfa al meglio gli obiettivi definiti?
StratePlan integra i sistemi ERP, di controlling e di Business Intelligence esistenti con un livello di ottimizzazione matematica.
I dati di progetto necessari possono essere inizialmente forniti tramite semplici fogli di calcolo Excel.
In questo modo, le aziende possono utilizzare i piani di investimento esistenti come punto di partenza per un'ottimizzazione sistematica del portafoglio.
La differenza fondamentale sta nel non limitarsi a misurare le conseguenze economiche delle decisioni già prese, ma nell’analizzare matematicamente le decisioni alternative prima della loro attuazione.
14. Conclusione: la decisione più costosa può essere una decisione economicamente plausibile
I costi di opportunità non derivano esclusivamente da investimenti palesemente sbagliati.
Possono insorgere anche quando le aziende selezionano progetti redditizi, trascurando però una combinazione economicamente migliore delle alternative di investimento disponibili.
La classica valutazione dei singoli progetti non è quindi sufficiente per giudicare la qualità dell’allocazione complessiva del capitale.
Con l’aumentare del numero di progetti pianificati, lo spazio decisionale teorico cresce in modo esponenziale.
Con 50 progetti si hanno già più di un bilione di combinazioni possibili.
Tale complessità richiede adeguati metodi matematici di ottimizzazione.
StratePlan consente l’analisi sistematica dei portafogli di investimento tenendo conto degli obiettivi economici, dei budget disponibili e dei vincoli definiti.
Confrontando le combinazioni di progetti pianificate e quelle ottimizzate, le aziende possono quantificare le differenze economiche e identificare i potenziali di creazione di valore non sfruttati.
La domanda cruciale non è più: «I nostri investimenti pianificati sono economicamente sensati?»
Ma piuttosto: quale combinazione dei nostri investimenti pianificati genera il massimo contributo economico complessivo con il capitale disponibile – e quale valore aggiunto potremmo lasciare inutilizzato optando per una scelta diversa?
È proprio qui che inizia il passaggio dalla classica pianificazione degli investimenti all’ottimizzazione matematica ex ante.
StratePlan – Rendere visibili i costi di opportunità. Ottimizzare i portafogli di investimento. Impiegare il capitale in modo più intelligente.
FAQ – Calcolare i costi di opportunità con l’IA
Cosa sono i costi di opportunità?
I costi di opportunità descrivono il beneficio perso derivante dalla migliore alternativa non scelta.
Nelle decisioni di investimento, ad esempio, si verificano quando il capitale viene impiegato per una combinazione di progetti, sebbene un’altra combinazione ammissibile potrebbe generare un contributo economico complessivo maggiore.
Come si calcolano matematicamente i costi di opportunità?
Se la funzione obiettivo è definita in modo univoco, è possibile confrontare il portafoglio di investimenti selezionato con la migliore alternativa ammissibile.
Se l’obiettivo è la massimizzazione del contributo di valore netto, il contributo di valore perso modellato risulta dalla differenza tra il portafoglio ottimale e quello effettivamente scelto.
Un calcolo esatto della distanza dall’ottimo globale presuppone che quest’ultimo sia stato dimostrato matematicamente.
Perché i costi di opportunità dovrebbero essere calcolati ex ante?
Perché l’analisi, se effettuata prima della decisione di investimento, può ancora influenzare l’allocazione del capitale.
Sebbene un’analisi retrospettiva possa fornire importanti informazioni, spesso il capitale già impegnato non può essere ridistribuito senza costi aggiuntivi.
Perché un calcolo classico del ROI non è sufficiente?
Il ROI valuta il rendimento economico di un investimento o di un portafoglio.
Tuttavia, non indica automaticamente se un’altra combinazione dei progetti disponibili consentirebbe di ottenere un contributo netto assoluto più elevato.
Per questo motivo è fondamentale considerare congiuntamente tutte le alternative di investimento rilevanti.
Excel è in grado di calcolare i costi di opportunità?
Sì. Excel è in grado di calcolare le differenze economiche tra le alternative di investimento e, con le apposite funzioni di Solver, può anche risolvere problemi di ottimizzazione matematica.
Tuttavia, in presenza di ampi spazi decisionali combinatori e di vincoli complessi, possono essere necessari o più efficienti metodi di ottimizzazione specializzati.
A partire da quale numero di progetti ha senso ricorrere all’ottimizzazione matematica del portafoglio?
Il numero di combinazioni possibili cresce in modo esponenziale già con pochi progetti.
Con sette decisioni binarie relative ai progetti, si ottengono 2^7 = 128 combinazioni possibili.
La necessità di un’ottimizzazione specializzata non dipende tuttavia solo dal numero di progetti, ma anche dai vincoli di budget, dalle dipendenze tra i progetti e dalla complessità del modello matematico.
Di quali dati ha bisogno StratePlan per un primo calcolo?
Per un modello di ottimizzazione economica di base sono inizialmente necessari tre dati per ogni progetto:
- ID del progetto
- Spese – spese previste
- Entrate – entrate previste o flussi di cassa economici
Inoltre, va specificato il budget di investimento disponibile.
Modelli più complessi possono tenere conto di ulteriori restrizioni e parametri di valutazione.
StratePlan è in grado di mostrare i costi opportunità di una riduzione del budget?
Calcolando diversi scenari di bilancio è possibile analizzare come varia il contributo netto di valore massimo raggiungibile modellato in caso di un limite di bilancio più basso.
La differenza tra i risultati evidenzia il conflitto di obiettivi economici derivante dalla riduzione del budget all’interno del modello definito.
Qual è la differenza tra costi di opportunità e mancato guadagno?
I costi di opportunità descrivono il beneficio dell’alternativa migliore non scelta.
Il mancato guadagno, invece, è un concetto più ristretto, legato al profitto.
I costi di opportunità possono riferirsi anche a valori di capitale, effetti strategici o altri indicatori definiti.
La combinazione di progetti matematicamente ottimale è sempre univoca?
No.
Diverse combinazioni di progetti possono raggiungere lo stesso valore ottimale della funzione obiettivo.
Inoltre, una soluzione calcolata può essere approssimativamente ottimale se non è disponibile una dimostrazione matematica completa dell’ottimalità.
La valutazione della qualità della soluzione deve quindi essere coerente con il metodo di ottimizzazione utilizzato.
L’intelligenza artificiale sostituisce la decisione del management?
No.
È il management a definire gli obiettivi strategici, le ipotesi economiche e i vincoli rilevanti.
StratePlan supporta il calcolo e il confronto di possibili portafogli di investimento.
La decisione finale e la responsabilità rimangono di competenza dei dirigenti responsabili.
Perché i costi di opportunità sono particolarmente rilevanti per i CEO e i CFO?
Perché possono mettere in luce la qualità economica dell’allocazione del capitale.
Un’azienda può raggiungere i KPI pianificati e tuttavia lasciare inutilizzato un potenziale di creazione di valore aggiuntivo, qualora un’altra combinazione di investimenti si fosse rivelata economicamente più vantaggiosa.
L’ottimizzazione matematica del portafoglio integra quindi il controllo di gestione classico con un’ulteriore prospettiva ex ante.
Quanto valore economico rimane inutilizzato nella vostra attuale pianificazione degli investimenti?
Scoprite quale combinazione dei vostri progetti di investimento pianificati, nell’ambito del vostro budget disponibile, può generare il massimo contributo di valore netto atteso.
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