Allocazione del capitale e ottimizzazione del portafoglio: cosa dicono McKinsey, BCG, Deloitte, Bain ed EY su come prendere decisioni di investimento migliori
Perché non basta valutare i progetti di investimento singolarmente? E come si può ottenere un maggiore valore economico con un budget CAPEX esistente?
Da anni le società internazionali di consulenza strategica si occupano di queste tematiche. McKinsey, Boston Consulting Group (BCG), Deloitte ed EY pubblicano articoli specialistici su allocazione del capitale, produttività del capitale, pianificazione degli scenari e ottimizzazione del portafoglio.
Le loro pubblicazioni evidenziano chiaramente che la qualità economica di una decisione di investimento non dipende esclusivamente dalla redditività dei singoli progetti. È determinante anche il modo in cui le aziende distribuiscono il capitale a loro disposizione tra opportunità di investimento concorrenti.
L’ottimizzazione matematica amplia questa prospettiva con un’ulteriore domanda: quale combinazione di progetti genera il massimo beneficio economico nel rispetto dei vincoli reali di budget, risorse e dipendenze?
Questo articolo specialistico analizza le posizioni rese pubbliche dalle principali società di consulenza, illustra i fondamenti scientifici dell’ottimizzazione del portafoglio e mostra quali conseguenze ne derivino per i CFO, i membri del consiglio di amministrazione e i responsabili degli investimenti.
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A chi è rivolta l’ottimizzazione matematica del portafoglio?
- Amministratori delegati e membri del consiglio di amministrazione: allocazione strategica del capitale e decisioni di investimento trasparenti.
- CFO e Corporate Finance: produttività del capitale, gestione del CAPEX, VAN e ottimizzazione dei rendimenti.
- FP&A e Controlling: analisi di scenario, vincoli di bilancio e pianificazione finanziaria integrata.
- Gestione del CAPEX e degli investimenti: selezione di combinazioni di progetti economicamente vantaggiose.
- Gestione del portafoglio progetti: considerazione delle interdipendenze, delle risorse e degli obiettivi strategici.
- Industria e produzione: ottimizzazione degli investimenti in impianti, delle sedi e dei progetti di ammodernamento.
- Energia e infrastrutture: programmi di investimento pluriennali e capacità di attuazione limitate.
- Settore immobiliare: decisioni relative al portafoglio di edifici, quartieri e progetti di sviluppo.
- Private equity e family office: allocazione del capitale tra partecipazioni e alternative di investimento.
1. Che cosa significa «allocazione del capitale»?
L’allocazione del capitale indica la distribuzione strategica e operativa delle risorse finanziarie disponibili tra diverse destinazioni d’uso concorrenti.
Tra questi figurano, ad esempio:
- investimenti in nuovi impianti di produzione,
- l'ammodernamento delle sedi esistenti,
- ricerca e sviluppo,
- progetti di digitalizzazione e trasformazione,
- investimenti immobiliari e infrastrutturali,
- acquisizioni e iniziative strategiche di crescita.
Ciascuno di questi investimenti richiede capitale. Spesso i progetti sono inoltre in competizione tra loro per il personale, le capacità tecniche, le tempistiche e le risorse organizzative.
L’obiettivo economico non consiste quindi necessariamente nel finanziare il maggior numero possibile di progetti. Piuttosto, il capitale disponibile deve essere impiegato in modo tale da garantire il massimo contributo possibile alla strategia aziendale e alla creazione di valore.
L’allocazione del capitale non è quindi un semplice compito di definizione del budget. Si tratta di una decisione strategica relativa al portafoglio.
2. McKinsey: produttività del capitale e gestione dinamica degli investimenti
La gestione del CAPEX come leva per la performance aziendale
Nel suo articolo specialistico «How capital expenditure management can drive performance», McKinsey affronta il tema del miglioramento della produttività del capitale lungo l’intero ciclo di vita dei progetti di investimento.
Tra i principali ambiti di intervento, McKinsey cita, tra l’altro, la strategia di capitale e l’ottimizzazione del portafoglio, lo sviluppo di progetti economicamente più vantaggiosi e la loro attuazione più efficiente.
L’articolo descrive notevoli potenzialità di risparmio derivanti dall’applicazione delle relative best practice. Tali potenzialità si riferiscono a miglioramenti globali nella gestione del CAPEX e non sono da equiparare a un aumento garantito del rendimento attraverso l’ottimizzazione del portafoglio.
La conclusione fondamentale è tuttavia essenziale: la gestione dell’intero portafoglio di investimenti influenza la performance economica di un’azienda.
McKinsey: l’allocazione del capitale come modello dinamico
Nel contributo «Why the future of capital projects belongs to digital and AI-enabled teams», McKinsey descrive l’evoluzione della gestione degli investimenti attraverso le tecnologie digitali e l’intelligenza artificiale.
I portafogli di investimento non dovrebbero più essere gestiti esclusivamente attraverso processi periodici di pianificazione e approvazione. Al centro dell’attenzione si pone invece un modello dinamico che tiene costantemente conto di nuove informazioni, rischi mutati e strategie di investimento alternative.
Per la dirigenza aziendale ne deriva una nuova prospettiva:
non è rilevante solo la decisione di investimento iniziale. È fondamentale anche valutare se la distribuzione del capitale scelta continui ad avere senso dal punto di vista economico in condizioni mutate.
3. BCG: l’allocazione del capitale come compito strategico fondamentale
Nel suo studio «The Art of Capital Allocation», il Boston Consulting Group analizza il ruolo dell’allocazione del capitale nell’attuazione delle strategie aziendali.
Il BCG considera l’allocazione del capitale un meccanismo fondamentale per tradurre le priorità strategiche in investimenti concreti.
A tal fine, non è sufficiente che ogni segmento di attività o ogni reparto proponga, in modo isolato, progetti economicamente sensati.
La sfida principale consiste nell’impiegare il capitale limitato in modo da creare il maggior valore possibile in tutta l’organizzazione.
Il problema delle decisioni di investimento isolate
In molte aziende le proposte di investimento nascono in modo decentralizzato:
- gli stabilimenti produttivi richiedono budget per la modernizzazione.
- Le divisioni aziendali sviluppano progetti di crescita.
- I reparti specialistici danno priorità alle proprie iniziative.
- I reparti finanziari consolidano le richieste.
- Il consiglio di amministrazione decide entro i limiti del budget disponibile.
Questo approccio crea responsabilità organizzativa. Tuttavia, non risponde automaticamente alla domanda se la somma delle singole decisioni approvate dia luogo al portafoglio complessivo economicamente più vantaggioso.
Dal punto di vista dell’ottimizzazione del portafoglio, occorre quindi considerare l’effetto dell’intera combinazione di investimenti.
4. Deloitte: combinazioni ottimali di portafoglio in presenza di vincoli
Deloitte affronta in modo particolarmente concreto la dimensione matematica dell’allocazione del capitale.
Nella pubblicazione «Creating a Risk Intelligent Enterprise: Portfolio Optimization», Deloitte descrive un approccio in cui il valore aziendale, i rischi, i vincoli operativi e le alternative di investimento vengono modellati congiuntamente.
L’analisi tiene conto, tra l’altro, di dati finanziari e operativi, fattori esterni e diversi scenari economici.
L’obiettivo è analizzare i portafogli in diverse condizioni e consentire decisioni fondate in materia di allocazione del capitale.
Ottimizzazione del portafoglio anziché valutazione isolata dei progetti
Questo approccio è descritto anche nella pagina ufficiale di Deloitte «Capital Allocation and Portfolio Optimisation».
Deloitte spiega in tale sede che la modellizzazione di scenari e l’analisi multicriteriale, tenendo conto delle regole e delle restrizioni aziendali, possono essere utilizzate per individuare combinazioni ottimali di portafoglio.
Ciò mette in luce una differenza fondamentale:
la decisione di investimento economicamente migliore non deve necessariamente consistere nei singoli progetti con il punteggio più alto. Può derivare da una combinazione diversa, che concilia meglio budget, rischi, risorse e obiettivi strategici.
L’importanza dei vincoli
Nella pratica, le decisioni di investimento sono limitate da numerose condizioni:
- Budget CAPEX annuale massimo
- Limiti di finanziamento pluriennali
- Personale e competenze specialistiche disponibili
- Dipendenze tecniche e organizzative dei progetti
- Progetti obbligatori per legge o per ragioni strategiche
- Limiti di rischio e requisiti di diversificazione
- Durata dei progetti e finestre di attuazione
Un portafoglio rappresenta un'alternativa decisionale realistica solo se soddisfa questi requisiti.
È proprio qui che si crea il collegamento tra l’allocazione strategica del capitale e la ricerca operativa.
5. EY: Allocazione strategica del capitale e analisi degli scenari
EY-Parthenon affronta l’argomento nella sua pagina dedicata «Capital Allocation Services».
L’attenzione è incentrata sull’allineamento dell’impiego del capitale agli obiettivi aziendali, sull’analisi dei portafogli esistenti e sull’utilizzo di modelli di scenario a supporto delle decisioni di investimento.
EY si chiede, tra l’altro, se il capitale sia distribuito in modo adeguato tra i progetti e le aree di business e se le decisioni di investimento si basino su dati e ipotesi attendibili.
In questo modo, EY coniuga la prospettiva finanziaria classica con la qualità delle decisioni strategiche.
Dall’analisi finanziaria alle raccomandazioni operative
La Pianificazione e Analisi Finanziaria (FP&A) fornisce bilanci preventivi, previsioni e scenari. Queste informazioni sono indispensabili.
Tuttavia, la conoscenza dei diversi scenari non fornisce automaticamente la risposta su quale combinazione concreta di investimenti debba essere scelta.
È qui che entra in gioco l’ottimizzazione matematica: essa utilizza le previsioni finanziarie come variabili di input e, sulla base di queste, calcola i portafogli ammissibili secondo una funzione obiettivo economica o strategica definita.
6. Cosa hanno in comune le pubblicazioni
Sebbene le società di consulenza abbiano priorità diverse, dalle pubblicazioni esaminate è possibile ricavare diversi temi comuni.
| Consulenza | Tema centrale trattato | Rilevanza per le decisioni di investimento |
|---|---|---|
| McKinsey | Produttività del capitale, gestione del CAPEX e gestione dinamica del portafoglio | Verifica economica continua delle decisioni di investimento |
| BCG | Allocazione strategica del capitale | Distribuire il capitale tra le diverse divisioni aziendali in un'ottica di creazione di valore |
| Deloitte | Ottimizzazione del portafoglio in presenza di vincoli | Modellare e confrontare combinazioni ottimali di investimenti |
| EY-Parthenon | Allocazione del capitale, modellizzazione di scenari e governance | Coniugare strategia e decisioni finanziarie su basi solide |
La domanda economica comune è:
Come è possibile impiegare il capitale disponibile in modo da generare il massimo valore aggiunto possibile?
Le pubblicazioni non costituiscono tuttavia una raccomandazione comune a favore di un determinato prodotto software o di una procedura di ottimizzazione. Dimostrano piuttosto che l’allocazione del capitale e l’ottimizzazione del portafoglio sono temi consolidati nella gestione strategica aziendale.
7. Perché la sola definizione delle priorità dei progetti non è sufficiente
Molte aziende valutano i progetti di investimento in base al valore attuale netto, al ROI, al periodo di ammortamento, al rischio o alla rilevanza strategica.
Successivamente, i progetti vengono classificati in ordine di priorità e selezionati nell’ambito del budget disponibile.
Il procedimento è comprensibile, ma non porta in ogni caso al portafoglio complessivo economicamente migliore.
Un esempio semplificato
Un’azienda dispone di un budget di investimento di 10 milioni di euro e sta valutando tre progetti.
| Progetto | Investimento | Valore attuale netto (NPV) |
|---|---|---|
| Progetto A | 8 milioni di € | 5 milioni di € |
| Progetto B | 5 milioni di € | 3,5 milioni di € |
| Progetto C | 5 milioni di € | 3,5 milioni di € |
Una classificazione in base al valore attuale netto assoluto metterebbe il progetto A al primo posto.
Se si sceglie il progetto A, rimangono due milioni di euro di budget. I progetti B e C non possono essere finanziati ulteriormente.
Il portafoglio raggiunge così un valore attuale netto di cinque milioni di euro.
La combinazione del progetto B e del progetto C, invece, assorbe l’intero budget di dieci milioni di euro e genera un valore attuale netto complessivo di sette milioni di euro.
Risultato: la combinazione B + C raggiunge un valore attuale netto superiore del 40% rispetto al solo progetto A.
L’esempio è un modello di calcolo semplificato. Presuppone progetti indipendenti, valori attuali netti additivi e un unico limite di budget. Nei portafogli reali possono sussistere ulteriori restrizioni e interazioni.
Ciononostante, illustra un principio fondamentale: la selezione del progetto più attraente preso singolarmente non equivale alla selezione del portafoglio ottimale.
8. Fondamenti matematici dell’ottimizzazione del portafoglio
La selezione di progetti di investimento soggetti a vincoli di budget può essere formulata come un problema di ottimizzazione binario.
Per ogni progetto viene definita una variabile decisionale:
x_i ∈ {0,1}
dove:
- x_i = 1: il progetto i viene selezionato.
- x_i = 0: il progetto i non viene selezionato.
Funzione obiettivo
Nel caso di progetti indipendenti con valori attuali netti additivi, la funzione obiettivo può essere, ad esempio:
Massimizzare Z = Σ NPV_i · x_i
L'obiettivo è massimizzare il valore attuale netto complessivo dei progetti selezionati.
Vincolo di bilancio
Il capitale disponibile limita la selezione:
Σ CAPEX_i · x_i ≤ B
Dove B indica il budget di investimento disponibile.
Ulteriori vincoli
Inoltre, è possibile modellare, tra le altre, le seguenti condizioni:
- Dipendenze: un progetto può essere selezionato solo se ne viene realizzato anche un altro.
- Esclusione reciproca: due progetti alternativi non possono essere selezionati contemporaneamente.
- Progetti obbligatori: determinati progetti devono essere realizzati indipendentemente dalla loro valutazione economica.
- Risorse: la somma delle capacità necessarie non deve superare i limiti disponibili.
- Multiperiodicità: i vincoli di bilancio e di risorse si applicano separatamente a più periodi di pianificazione.
Perché il calcolo diventa complesso
In presenza di N decisioni binarie relative ai progetti, esistono in linea di principio 2^N possibili combinazioni di selezione.
Già con 100 progetti, ciò corrisponde a circa 1,27 × 10^30 combinazioni.
I vincoli escludono molte di queste combinazioni. Tuttavia, la ricerca di una soluzione ottimale può risultare matematicamente complessa.
La ricerca operativa mette a disposizione metodi consolidati a tal fine, tra cui l’ottimizzazione lineare intera, la programmazione mista intera e altri approcci di soluzione esatti o approssimativi.
La scelta dei metodi più adatti dipende dalla struttura concreta del modello, dai vincoli, dalle dimensioni del problema e dai requisiti relativi alla qualità della soluzione.
L’ottimale globale non è una semplice ipotesi gestionale, ma una proprietà matematicamente definibile di una soluzione. Tuttavia, la possibilità di dimostrarne l’ottimalità globale dipende dal modello utilizzato, dal metodo di risoluzione e dalla prova di ottimalità ottenuta.
9. Dalla pianificazione annuale del CAPEX alle decisioni operative in sala consiglio
La pianificazione tradizionale degli investimenti segue spesso un processo sequenziale.
- I reparti specialistici presentano i progetti di investimento.
- Il Controlling e l’FP&A ne verificano la redditività e il rispetto del budget.
- I progetti vengono valutati e classificati in ordine di priorità.
- Il management e il consiglio di amministrazione discutono le alternative.
- Il budget disponibile viene ripartito tra i progetti selezionati.
Se durante una riunione del Consiglio di Amministrazione cambiano le condizioni quadro, può rendersi necessario un nuovo calcolo del portafoglio.
Ad esempio:
- Il budget CAPEX viene ridotto del 15%.
- Un progetto strategico diventa obbligatorio.
- Una sede riceve ulteriori fondi di investimento.
- Un progetto di grandi dimensioni viene rinviato di un anno.
- Si verifica una carenza di risorse tecniche.
In un'architettura decisionale basata su modelli matematici, tali cambiamenti possono essere registrati come nuovi vincoli o parametri.
Il modello di ottimizzazione calcola quindi una nuova combinazione ammissibile di progetti.
In questo modo cambia la funzione della sala del consiglio: anziché limitarsi ad approvare proposte di portafoglio già preparate, i decisori possono confrontare direttamente allocazioni di capitale alternative.
Dal reporting al ciclo decisionale
Un processo decisionale di questo tipo comprende quattro fasi:
- Domanda: quale ipotesi strategica o finanziaria deve essere modificata?
- Calcolo: quale combinazione di progetti soddisfa al meglio le nuove condizioni?
- Confronto: quali sono le ripercussioni economiche rispetto al portafoglio precedente?
- Decidere: quale alternativa viene approvata tenendo conto di tutti i fattori rilevanti?
Il calcolo matematico supporta la direzione aziendale. Non sostituisce né il giudizio strategico, né la governance, né la responsabilità del consiglio di amministrazione.
10. Esempio pratico: ottimizzazione del portafoglio nel settore immobiliare
Un caso di applicazione di mAInthink riguarda il progetto di sviluppo immobiliare Klybeck a Basilea.
Nella configurazione del portafoglio esaminata, modificando la combinazione dei progetti in esame a parità di budget, è stato calcolato un miglioramento del rendimento dichiarato dal 7,0% all’11,4%.
Ciò corrisponde a:
- un miglioramento assoluto di 4,4 punti percentuali,
- un aumento relativo del rendimento pari a circa il 62,9%,
- un potenziale economico aggiuntivo di circa 30 milioni di franchi svizzeri secondo il calcolo del caso.
Il caso illustra come una diversa combinazione di progetti, a parità di budget, possa generare un maggiore beneficio economico modellizzato.
Importante: i valori citati descrivono il risultato di questo specifico calcolo modellistico. Essi non costituiscono né una garanzia generale di rendimento né la prova di un aumento di valore già realizzato.
11. L’attuazione operativa con StratePlan
Le pubblicazioni delle società di consulenza internazionali trattano l’allocazione del capitale e l’ottimizzazione del portafoglio da una prospettiva strategica, organizzativa e analitica.
L’attuazione pratica richiede inoltre un modello matematico, dati adeguati e una procedura per il calcolo delle combinazioni di investimento ammissibili.
È qui che entra in gioco StratePlan di mAInthink.
StratePlan è una soluzione per l’ottimizzazione matematica di portafogli di investimenti e progetti. La tecnologia tiene conto di obiettivi economici definiti, nonché di vincoli relativi a budget, risorse e dipendenze.
Dall’elenco dei progetti all’allocazione del capitale calcolata
Un’azienda può utilizzare le informazioni esistenti sui progetti come base per l’ottimizzazione, ad esempio:
- Identificazione del progetto
- Volume di investimento
- Valore attuale netto o altri obiettivi
- Assegnazioni strategiche
- Dipendenze del progetto
- Limiti di budget e risorse
Su questa base è possibile analizzare matematicamente portafogli di investimento alternativi.
I risultati possono fungere da base decisionale per i CFO, i comitati di investimento e i consigli di amministrazione.
Simulazione CAPEX Live
Un caso d’uso particolare è il ricalcolo dei portafogli durante una riunione del consiglio di amministrazione.
Se i responsabili delle decisioni modificano il budget o singole restrizioni, StratePlan può ottimizzare nuovamente la combinazione di progetti sulla base delle nuove condizioni.
La durata effettiva del calcolo dipende dalle dimensioni e dalla complessità del problema di ottimizzazione in questione.
Il vantaggio non risiede solo nella velocità. È fondamentale la possibilità di rendere immediatamente visibili e comparabili le conseguenze economiche delle diverse decisioni.
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12. Conclusione: l’allocazione del capitale diventa una disciplina gestionale quantificabile
Le pubblicazioni analizzate di McKinsey, BCG, Deloitte ed EY evidenziano che il miglioramento sistematico dell’allocazione del capitale è un compito centrale della gestione aziendale.
Essi indicano diversi modi per orientare maggiormente le decisioni di investimento verso la creazione di valore, gli obiettivi strategici, i rischi e i vincoli reali.
L’ottimizzazione matematica del portafoglio amplia questi approcci con la ricerca sistematica della migliore combinazione ammissibile di progetti di investimento.
Ciò sposta il fulcro della questione gestionale:
anziché chiedersi esclusivamente quali singoli progetti siano economicamente attraenti, si esamina quale combinazione di tutti i progetti disponibili produca il massimo beneficio nelle condizioni date.
La fase successiva di sviluppo consiste nell’applicare questo calcolo non solo nel processo di pianificazione annuale, ma anche in caso di mutate condizioni quadro e direttamente in seno all’organo decisionale.
Il futuro dell’allocazione del capitale non risiede solo in previsioni migliori, ma in decisioni migliori e matematicamente verificabili.
13. Domande frequenti sull’allocazione del capitale e sull’ottimizzazione del portafoglio
Cosa si intende per allocazione del capitale?
L’allocazione del capitale indica la distribuzione delle risorse finanziarie disponibili tra diverse opportunità di investimento. L’obiettivo è un impiego del capitale economicamente e strategicamente sensato.
Qual è la differenza tra la definizione delle priorità dei progetti e l’ottimizzazione del portafoglio?
Nella prioritizzazione dei progetti, i singoli progetti vengono valutati e classificati in ordine di importanza. L’ottimizzazione del portafoglio, invece, esamina le possibili combinazioni di progetti tenendo conto di vincoli di budget, risorse e altri limiti.
Cosa dice McKinsey sull’ottimizzazione del CAPEX?
McKinsey considera la strategia di capitale, l’ottimizzazione del portafoglio e l’efficiente esecuzione dei progetti come componenti essenziali di una gestione migliorata del CAPEX. Pubblicazioni recenti sottolineano inoltre l’adeguamento dinamico dei portafogli di investimento.
Deloitte descrive l’ottimizzazione matematica del portafoglio?
Sì. Deloitte descrive approcci all’ottimizzazione del portafoglio che combinano la modellizzazione di scenari, l’analisi multicriteriale, i vincoli aziendali e l’individuazione di combinazioni ottimali di portafoglio.
L’ottimizzazione matematica può migliorare il ROI?
Una diversa combinazione di progetti può generare un maggiore beneficio economico a parità di budget. Se e in che misura sia possibile un miglioramento dipende dal portafoglio di progetti specifico, dagli obiettivi e dai vincoli.
Qual è il nesso tra FP&A e ottimizzazione del portafoglio?
L’FP&A fornisce dati di pianificazione finanziaria, previsioni e scenari. L’ottimizzazione matematica del portafoglio utilizza tali informazioni per calcolare combinazioni di investimenti adeguate in base a condizioni definite.
L’ottimizzazione può avvenire direttamente durante una riunione del consiglio di amministrazione?
Sì. Con modelli adeguati e software potenti, è possibile ricalcolare e confrontare scenari alternativi di budget e di investimento durante una riunione. La durata del calcolo dipende dalla complessità del modello.
McKinsey, BCG, Deloitte o EY raccomandano StratePlan?
Dalle pubblicazioni qui citate non emerge alcuna raccomandazione né partnership tra queste società di consulenza e StratePlan. Le fonti servono a fornire una valutazione tecnica indipendente dell’allocazione del capitale e dell’ottimizzazione del portafoglio.
14. Pubblicazioni originali e fonti di approfondimento
Le seguenti fonti originali costituiscono la base della valutazione tecnica. Si tratta di diverse forme di pubblicazione, tra cui articoli specialistici, pubblicazioni in formato PDF e descrizioni ufficiali dei servizi di consulenza.
- McKinsey & Company: How capital expenditure management can drive performance.
- McKinsey & Company: Why the future of capital projects belongs to digital and AI-enabled teams.
- Boston Consulting Group: The Art of Capital Allocation.
- Deloitte: Creare un’impresa consapevole dei rischi: ottimizzazione del portafoglio.
- Deloitte UK: Allocazione del capitale e ottimizzazione del portafoglio.
- EY-Parthenon: Servizi di allocazione del capitale.
Nota editoriale: questo articolo è un’analisi tecnica indipendente di mAInthink. Le società di consulenza citate non sono partner o sostenitori dichiarati di mAInthink o StratePlan. La valutazione e le conclusioni dell’articolo sono di mAInthink.
FINO AL 60% IN PIÙ DI ROI. SENZA MAGGIORI SPESE IN CONTO CAPITALE (CAPEX).
Calcolate combinazioni di progetti economicamente vantaggiose nel rispetto dei vincoli reali di budget, risorse e dipendenze – anche per scenari alternativi direttamente in sala consiglio.
