Lēmumu pieņemšanas 5 C un WRAP modelis

Kā izpilddirektori, finanšu direktori un uzraudzības padomes pieņem labākus lēmumus - un kāpēc tradicionālās sistēmas mūsdienās vairs nav pietiekamas?

Ievads: Lēmumu pieņemšana vairs nav atkarīga no iekšējās sajūtas

Biznesa lēmumi nekad nav bijuši viegli. Taču pēdējo desmit līdz piecpadsmit gadu laikā ir būtiski mainījies lēmumu blīvums, ātrums un konsekvence.

Uzņēmumu vadītājiem, finanšu direktoriem un uzraudzības padomēm tas nozīmē, ka

• Lēmumi ir kļuvuši dārgāki
• Kļūdaini lēmumi ir kļuvuši pārredzamāki
• Atbildība, reputācija un ietekme uz kapitāla tirgu ir tieši saistīti

Tajā pašā laikā daudzi lēmumu pieņēmēji joprojām darbojas ar domāšanas modeļiem, kas datējami ar laiku, kad sarežģītība bija pārvaldāma, projekti lielākoties tika izskatīti neatkarīgi viens no otra un budžetus varēja sadalīt lineāri.

Divi no pazīstamākajiem un noderīgākajiem domāšanas modeļiem lēmumu strukturēšanai ir šādi.

• lēmumu pieņemšanas 5 C
• wRAP modelis

Abi ir vērtīgi. Abiem ir skaidras stiprās puses. Taču abiem ir sistēmiski ierobežojumi mūsdienu augsti tīklveida uzņēmējdarbības vidē.

Šajā rakstā skaidrots:

1. 5 C uzņēmējdarbības kontekstā
2. WRAP modelis praksē izpilddirektoriem, finanšu direktoriem un uzraudzības padomēm
3. Abu modeļu ierobežojumi mūsdienu lēmumu pieņemšanas vidē
4. Kāpēc ir kļuvusi nepieciešama lēmumu pieņemšanas loģika, kas aprēķina, nevis tikai strukturē
5. Kā StratePlan sākas tieši šajā punktā

I daļa: lēmumu pieņemšanas 5 C uzņēmējdarbībā

5 C ir klasisks strukturēšanas modelis. Tie palīdz pilnībā pārdomāt lēmumus, nevis rīkoties pārsteidzīgi.

Nosaukumi nedaudz atšķiras atkarībā no avota. Uzņēmējdarbības kontekstā ir nostiprinājušies šādi 5 Cs:

1. Konteksts
2. Ierobežojumi (ierobežojumi)
3. Kritēriji
4. Sekas
5. Saistības

1. Konteksts - skaidri definēt lēmumu pieņemšanas kontekstu

Lielākā kļūda praksē: lēmumi tiek pieņemti, skaidri nenosakot precīzu kontekstu.

Ģenerāldirektoriem, finanšu direktoriem un uzraudzības padomēm konteksts cita starpā nozīmē

• Tirgus fāze (izaugsme, lejupslīde, transformācija)
• Uzņēmuma fāze (paplašināšanās, konsolidācija, pārstrukturēšanās)
• Kapitāla struktūra (likviditāte, parāds, investoru struktūra)
• Laika spiediens
• politiskie, regulatīvie vai plašsaziņas līdzekļu apstākļi

Lēmums, kas ir lietderīgs izaugsmes tirgū, var apdraudēt uzņēmuma pastāvēšanu lejupslīdes laikā.

Tipiska vadības kļūda: konteksts ir netieši pieņemts, nevis skaidri formulēts.

Profesionāls lēmums: Konteksts vispirms tiek skaidri definēts rakstiski.

2. Ierobežojumi - reāli nosaukt ierobežojumus

Neviens uzņēmējdarbības lēmums neeksistē vakuumā.

Tipiski C līmeņa ierobežojumi:

• Budžeta ierobežojumi
• Naudas plūsmas ierobežojumi
• Personāla un jaudas ierobežojumi
• normatīvās prasības
• Laika logi
• Projektu savstarpējā atkarība

Daudzi nepareizi lēmumi tiek pieņemti nevis tāpēc, ka mērķis bija nepareizs, bet tāpēc, ka ierobežojumi tika nepietiekami novērtēti vai ignorēti.

Finanšu direktoru perspektīva: ierobežojumi nav šķēršļi, bet gan realitātes filtri.

Uzraudzības padomes perspektīva: Nenosauktie ierobežojumi ir pārvaldības risks.

3. Kritēriji - skaidri definēt lēmumu pieņemšanas kritērijus

Klasisks gadījums: Jūs ilgi diskutējat par lietām - bet beigās jūs nezināt, par ko jūs patiesībā lemjat.

Labi lēmumu pieņemšanas kritēriji ir izmērāmi, prioritārie un konsekventi.

Piemēri:

• ROI
• Kapitāla saistības
• stratēģiskā atbilstība
• Pakļautība riskam
• Ietekme uz uzņēmuma vērtību
• Ietekme uz reputāciju

Tipiska kļūda: pārāk daudz kritēriju bez prioritāšu noteikšanas.

Profesionāla pieeja: daži skaidri prioritizēti kritēriji.

4. Sekas - reālistiski paredzēt sekas

Šī ir joma, kurā praksē daudzi lēmumi cieš neveiksmi.

Sekas ir ne tikai tiešā ietekme (izmaksas, apgrozījums), bet arī blakusietekme, ilgtermiņa ietekme, mijiedarbība ar citiem projektiem un alternatīvās izmaksas.

Īpaši svarīgi: kas notiks, ja mēs pieņemsim šo lēmumu - un kas notiks, ja mēs to nepieņemsim?

Lielākā daļa komiteju apsver tikai pirmo jautājumu.

5. Saistības - lēmuma pieņemšana par saistošu

Lēmums bez saistībām nav lēmums.

Saistības nozīmē

• skaidra atbildība
• skaidri noteikti budžeti
• skaidri grafiki
• skaidri pārskatīšanas punkti

Daudzas organizācijas cieš neveiksmi nevis analīzes dēļ, bet gan tāpēc, ka īstenošana ir pavirša.

Starpposma secinājumi par 5 C

5 C ir lielisks strukturēšanas modelis. Tie ir ideāli piemēroti diskusijām, skaidrībai un pārredzamībai, un tie ir īpaši piemēroti komitejas darbam.

Taču: 5 C palīdz domāt par lēmumiem, nevis aprēķināt sarežģītas lēmumu telpas.

II daļa: WRAP modelis - lēmumu kvalitātes uzlabošana

WRAP modelis īpaši pievēršas psiholoģiskajiem izkropļojumiem lēmumu pieņemšanas procesos.

WRAP nozīmē:

• Paplašini savas iespējas
• Reāli pārbaudiet savus pieņēmumus - pārbaudiet savus pieņēmumus
• Pirms lēmuma pieņemšanas iegūt distanci - iegūt distanci
• Gatavojieties kļūdīties - paredziet kļūdas

W - Paplašini savas iespējas

Cilvēki mēdz domāt ar "vai nu - vai", pieņemt sasteigtus lēmumus un izvēlēties nepareizas alternatīvas.

C līmeņa kontekstā tas bieži izpaužas kā:

• "Investēt vai ietaupīt"
• "Projekts A vai projekts B"

Labāk uzdot jautājumu: kādas kombinācijas ir iespējamas?

R - reālistiski pārbaudiet pieņēmumus

Daudzi uzņēmējdarbības lēmumi ir balstīti uz pieņēmumiem:

• Tirgus turpina augt
• Pieprasījums saglabājas stabils
• Izmaksas saglabājas noteiktās robežās

WRAP aicina

• ārējo perspektīvu
• Dati
• Pretargumenti

Ļoti vērtīgi, bet ļoti atkarīgi no datu kvalitātes, iesaistīto personu godīguma un laika.

A - Iegūt distanci

Emocionāla tuvība ir milzīgs risks:

• personīgais ego
• politiskās intereses
• Karjeras apsvērumi

Attālums nozīmē laika distanci, garīgo distanci un perspektīvas maiņu. Tomēr praksē to bieži vien ir grūti realizēt.

P - Esiet gatavi kļūdām

Profesionāli lēmumu pieņēmēji plāno ne tikai panākumus, bet arī izejas scenārijus, agrīnās brīdināšanas indikatorus un korekcijas ceļus.

Tas ir viens no spēcīgākajiem WRAP komponentiem.

Starpposma secinājums WRAP

WRAP ir psiholoģiski pamatots, praktisks un lieliski piemērots individuālu un grupas dinamisku lēmumu pieņemšanai.

Taču: WRAP joprojām ir kognitīva sistēma. Tas palīdz labāk domāt, nevis sistēmiski rēķināt.

III daļa: Klasisko lēmumu pieņemšanas modeļu strukturālās robežas

Tiklīdz lēmumiem ir šādas īpašības, 5 C un WRAP sasniedz savas robežas:

• vairāk nekā 5-7 projekti vienlaicīgi
• ierobežots budžets
• Atkarība starp projektiem
• atšķirīgi ietekmes periodi
• Dažādi riski un scenāriji

Sākot ar šo punktu, iespējamo lēmumu variantu skaits matemātiski pieaug.

Piemērs:

• 7 projekti → 128 iespējamās projektu kombinācijas
• 10 projekti → 1 024 kombinācijas
• 15 projekti → 32 768 kombinācijas

Neviena valde, neviens finanšu direktors, neviena uzraudzības padome to nevar nopietni izvērtēt ne mentāli, ne Excel programmā.

IV daļa: Kāpēc StratePlan ir nākamais evolūcijas solis

Tieši šeit nāk StratePlan.

StratePlan neaizstāj vadītājus. StratePlan neaizstāj domāšanu, bet gan manuālu kombinēšanu un aprēķināšanu.

Ar ko StratePlan būtiski atšķiras

• StratePlan aprēķina visas attiecīgās projektu kombinācijas
• ņem vērā budžeta, laika un resursu ierobežojumus
• izvērtē katru kombināciju saskaņā ar noteiktiem kritērijiem
• identificē globāli optimālu portfeli, nevis tikai lokāli ticamus lēmumus

Izšķirošā atšķirība

5 C un WRAP palīdz strukturēt, nodrošināt skaidrību un pārdomas.

StratePlan nodrošina matemātiski optimizētus lēmumu portfeļus, pilnīgu pārredzamību, stabilu lēmumu pamatojumu un dokumentējamu pārvaldības nodrošinājumu.

V daļa: Ieguvumi izpilddirektoram, finanšu direktoram un uzraudzības padomei

Izpilddirektoram

• labāks stratēģiskais sadalījums
• skaidra lēmumu pieņemšanas loģika
• Aizsardzība pret politiski motivētiem nepareiziem lēmumiem

Finanšu direktoram

• optimizēta kapitāla izmantošana
• uzticama ROI loģika
• Nepareizas finanšu pārvaldības samazināšana

Uzraudzības padomei

• Pārredzamība
• Izsekojamība
• Atbildības samazināšana līdz minimumam
• dokumentēts pamats lēmumu pieņemšanai

Nobeiguma pārdomas

5 C un WRAP ir vērtīgi domāšanas instrumenti. Tomēr tie ir radušies laikā, kad lēmumi bija sarežģīti, bet ne ļoti dimensionāli.

Mūsdienās labus lēmumus vairs nepieņem, tikai gudri domājot, bet gan veicot sistēmiskus aprēķinus reālu ierobežojumu apstākļos.

StratePlan nevar aizstāt pieredzi. Tas ir loģisks nākamais solis, kad apvienojas pieredze, atbildība un sarežģītība.