Calcular os KPI com IA ex ante

Não nos limitamos a medir os KPIs – calculamos a melhor decisão possível antes de a tomarmos

E se os membros do conselho de administração, os CEOs e os CFOs não tivessem de esperar até depois de uma decisão de investimento para verificar se os seus KPIs foram atingidos, mas pudessem calcular, já antes da decisão, qual a combinação de investimentos que promete a melhor concretização dos objetivos?

É precisamente aqui que se inicia uma mudança de paradigma fundamental na gestão empresarial.

Durante décadas, os Indicadores-chave de Desempenho (KPI) foram considerados instrumentos centrais da gestão: medir, comparar, comunicar e corrigir.

O volume de negócios, o EBIT, o ROI, o retorno sobre o capital, a taxa de utilização da capacidade, a liquidez e os indicadores de sustentabilidade constituem a base de inúmeras decisões de gestão.

No entanto, num mundo de complexidade crescente, orçamentos de investimento limitados e opções de decisão que aumentam exponencialmente, a medição a posteriori, por si só, já não é suficiente.

O problema não reside no facto de os KPIs serem errados.

O problema reside no facto de, muitas vezes, apenas revelarem o grau de sucesso de uma decisão já tomada – mas não se outra decisão teria conduzido a um melhor resultado global.

Para os membros do conselho de administração, CEOs, CFOs e decisores públicos, surge, por isso, uma nova questão estratégica:

Que combinação de investimentos, projetos e medidas planeados maximiza os nossos objetivos económicos ou estratégicos dentro dos recursos disponíveis?

Com o StratePlan, esta questão transforma-se num problema de otimização matemática.

Os KPIs continuam a ser relevantes. No entanto, não são analisados exclusivamente de forma retrospectiva, podendo ser integrados na otimização do portfólio como metas e restrições já antes de uma decisão ser tomada.

1. Os limites da gestão clássica baseada em KPIs

Os KPIs criam transparência. Permitem comparações, tornam visíveis as evoluções e apoiam a gestão operacional e estratégica da empresa.

No entanto, a gestão clássica por KPIs é frequentemente organizada de forma retrospectiva.

Uma empresa investe em novas instalações de produção, sistemas de TI, locais ou desenvolvimento de produtos. Meses ou anos mais tarde, verifica-se, com base em indicadores definidos, se os resultados esperados se concretizaram.

A questão decisiva fica, muitas vezes, por responder:

Será que uma combinação diferente dos mesmos investimentos planeados, com um orçamento idêntico, teria alcançado um melhor resultado global?

É precisamente aqui que reside o limite de uma abordagem orientada exclusivamente para os indicadores.

As diferentes áreas de negócio podem melhorar com sucesso os seus respetivos KPIs, sem que isso signifique automaticamente que a empresa como um todo seja gerida de forma ótima.

• O departamento de vendas maximiza o volume de negócios e as quotas de mercado.
• O controlo de gestão concentra-se nos custos e no retorno do investimento.
• A produção otimiza as capacidades e a utilização da capacidade produtiva.
• O departamento de TI dá prioridade à digitalização e à disponibilidade dos sistemas.
• A gestão da sustentabilidade persegue objetivos relacionados com as emissões e os critérios ESG.

Cada um destes objetivos pode fazer sentido.

No entanto, se forem perseguidos isoladamente, podem surgir conflitos de objetivos.

Um projeto com uma rentabilidade individual particularmente elevada pode, por exemplo, imobilizar tanto capital de investimento que vários outros projetos, com uma contribuição económica globalmente superior, deixem de poder ser financiados.

A otimização de KPIs individuais não conduz, portanto, necessariamente à otimização de toda a carteira de investimentos.

2. O erro de raciocínio central: otimizar projetos individuais em vez de carteiras globais

Em muitas empresas, as decisões de investimento são tomadas com base em casos de negócio individuais.

Cada projeto é analisado quanto à sua rentabilidade, importância estratégica e riscos.

Os projetos são, em seguida, hierarquizados e aprovados de acordo com o orçamento disponível.

Isto parece lógico, mas apresenta uma falha matemática.

O projeto individual economicamente mais atraente não tem de fazer parte da melhor combinação de projetos do ponto de vista económico.

Um exemplo simplificado

Uma empresa dispõe de um orçamento de CAPEX de 10 milhões de euros e está a analisar três projetos de investimento.

O projeto A apresenta o maior contributo líquido individual.

Se o projeto A for selecionado, restam 3 milhões de euros de orçamento. Este montante não é suficiente para nenhum dos outros dois projetos.

A contribuição líquida total de valor ascende a 4 milhões de euros.

Se, por outro lado, os projetos B e C forem implementados em conjunto, será utilizado o orçamento total de 10 milhões de euros.

A contribuição líquida de valor combinada ascende a 6 milhões de euros.

Assim, neste exemplo, a carteira otimizada alcança uma contribuição de valor líquido 50 % superior – com um orçamento de CAPEX idêntico.

O exemplo de cálculo ilustra o princípio básico da otimização matemática de carteiras: o que é decisivo não é o melhor investimento individual, mas sim a melhor combinação de todas as alternativas de investimento disponíveis.

3. Por que razão os espaços de decisão estratégica crescem exponencialmente

O desafio torna-se consideravelmente mais complexo à medida que o número de projetos planeados aumenta.

Num modelo de decisão binário simplificado, cada projeto pode ser implementado ou não implementado.

Assim, com N projetos selecionáveis independentemente, resultam,^teoricamente, 2N combinações possíveis de projetos.

• 10 projetos: 1 024 combinações
• 20 projetos: 1 048 576 combinações
• 30 projetos: 1 073 741 824 combinações
• 40 projetos: 1 099 511 627 776 combinações
• 50 projetos: 1 125 899 906 842 624 combinações
• 100 projetos: cerca de 1,27^{× 10³⁰} combinações

Uma empresa com 50 projetos de investimento planeados não considera, portanto, apenas 50 alternativas de decisão.

Ela opera num espaço de decisão teórico de mais de 1,125 biliões de combinações possíveis de projetos.

Nem todas estas combinações são admissíveis devido a restrições orçamentais, de recursos ou de dependências entre projetos. No entanto, a complexidade matemática continua a ser considerável.

Um conselho de administração não consegue abranger totalmente este espaço de decisão através de discussões ou da intuição.

Mesmo as listas de priorização clássicas ou os cenários em Excel desenvolvidos manualmente representam, normalmente, apenas uma pequena parte das combinações possíveis.

O desafio central consiste, portanto, em determinar, a partir de um número exponencialmente grande de combinações possíveis de projetos, a melhor combinação admissível do ponto de vista económico ou estratégico.

4. Avaliar ex post ou otimizar ex ante?

A diferença entre a gestão clássica por KPI e a otimização matemática ex ante reside no momento e na forma de apoio à tomada de decisões.

Ex post: Que efeitos tiveram as nossas decisões?

A análise clássica baseada em KPI examina os resultados de medidas já implementadas.

As perguntas típicas são:

• Qual foi o ROI dos nossos investimentos?
• Como evoluiu a nossa margem EBIT?
• Que projetos excederam os seus orçamentos?
• Qual foi o nosso retorno sobre o capital investido?
• Que objetivos estratégicos foram alcançados?

Estas informações são indispensáveis para o controlo de gestão, a elaboração de relatórios e a gestão empresarial.

No entanto, não respondem automaticamente à questão de saber se outra combinação de investimentos teria sido mais bem-sucedida.

Ex ante: que decisão devemos tomar?

A otimização ex ante tem início antes da decisão de investimento.

Analisa os projetos planeados com base nos seus resultados económicos esperados e nos recursos disponíveis.

Algumas perguntas típicas são:

• Que combinação de projetos maximiza a nossa contribuição líquida total de valor?
• Que investimentos devem ser realizados dentro do nosso orçamento de CAPEX?
• Que combinação de projetos permite atingir ao máximo os objetivos definidos?
• Como é que os resultados se alteram com um orçamento mais reduzido?
• Que projetos competem pelos mesmos recursos?
• Que investimentos devem ser considerados em caso de alteração das prioridades estratégicas?

Os KPIs ex post mostram o que foi alcançado. A otimização ex ante analisa qual a decisão que, antes da sua implementação, proporciona o melhor resultado esperado.

Ambas as abordagens complementam-se.

A medição ex post continua a ser necessária para comparar os resultados reais com os pressupostos iniciais e melhorar as decisões futuras.

5. Os KPIs tornam-se parâmetros-alvo da otimização matemática

O StratePlan não substitui os KPIs.

Pelo contrário, os indicadores relevantes podem ser tidos em conta já na modelação matemática das decisões estratégicas.

Entre estes contam-se, por exemplo:

• Contribuição líquida: contribuição económica líquida esperada
• ROI da carteira: retorno sobre o investimento esperado da carteira global
• CAPEX: Orçamento de investimento disponível
• OPEX: Despesas operacionais correntes
• Risco: limites de risco definidos ou avaliações de risco
• Recursos: Pessoal, capacidades e disponibilidade técnica
• Impacto: Impacto estratégico, social ou ambiental

Dependendo do modelo de otimização, estes fatores são considerados como função-objetivo, parâmetros de ponderação ou restrições.

É importante não combinar diferentes variáveis-alvo de forma descontrolada.

Os objetivos económicos, ambientais e sociais requerem critérios de avaliação compreensíveis e, se necessário, ponderações explicitamente definidas.

A otimização matemática analisa, em seguida, qual a combinação de projetos que melhor satisfaz os objetivos definidos, dentro das restrições estabelecidas.

O resultado não é apenas mais uma análise de KPI, mas sim uma carteira de investimentos concretamente calculada.

6. Como a StratePlan calcula as decisões de investimento

A introdução à otimização matemática de carteiras pode ser relativamente simples.

Para um modelo básico de otimização económica, a StratePlan necessita, em primeiro lugar, de três dados por projeto:

1. ID do projeto: identificação única do projeto
2. Despesas: Despesas ou investimentos previstos
3. Receitas: receitas esperadas ou retornos económicos

Estas informações podem ser obtidas, por exemplo, a partir de folhas de cálculo do Excel já existentes, planos de investimento ou casos de negócio.

Com base na função-objetivo definida e no orçamento disponível, o StratePlan analisa possíveis combinações de projetos.

Modelos avançados podem ter em conta parâmetros adicionais:

• Dependências entre projetos
• Ponderações técnicas ou estratégicas
• Orçamentos de investimento plurianuais
• Restrições de recursos
• Prazos
• Critérios de risco e sustentabilidade

O StratePlan combina métodos matemáticos de otimização da Investigação Operacional com abordagens baseadas em IA para a análise eficiente de grandes espaços de decisão combinatórios.

O cálculo fornece uma combinação otimizada de projetos com base nos dados introduzidos e nos parâmetros do modelo.

Dependendo do problema e do método utilizado, pode tratar-se de uma solução comprovadamente ótima ou de uma solução aproximadamente ótima.

A inovação decisiva reside no facto de não se avaliar apenas a rentabilidade de projetos individuais, mas sim de otimizar o seu efeito combinado no âmbito de um orçamento de investimento comum.

7. Em direto na reunião do Conselho de Administração: o que acontece se alterarmos os nossos KPIs?

O benefício estratégico específico surge quando a otimização matemática da carteira é integrada diretamente nos processos de decisão da gestão.

Imaginemos uma reunião do Conselho de Administração de uma empresa industrial.

Na ordem de trabalhos constam 100 projetos CAPEX planeados, cujas necessidades financeiras totais excedem significativamente o orçamento de investimento disponível.

O StratePlan calcula, em primeiro lugar, uma combinação otimizada de projetos com base nos objetivos e restrições definidos.

Começa então a discussão estratégica.

Cenário A: Maximizar a Contribuição Líquida

O diretor financeiro coloca a seguinte questão:

«Que combinação de projetos alcança a maior contribuição líquida esperada com o nosso orçamento de CAPEX atual?»

O StratePlan calcula uma carteira correspondente.

A gestão identifica quais os projetos selecionados, qual o orçamento necessário e qual a contribuição líquida de valor esperada que a carteira global alcança.

Cenário B: Reduzir o orçamento de CAPEX

O CEO pergunta:

«O que acontece se tivermos de reduzir o nosso orçamento de investimento em 15 %?»

A restrição orçamental é ajustada.

O StratePlan recalcula o portfólio.

O Conselho de Administração pode, em seguida, analisar quais os projetos que serão eliminados, como se altera a contribuição de valor esperada e quais os investimentos que continuam a fazer parte do portfólio.

Cenário C: Atribuir maior peso aos projetos estratégicos

Um membro do Conselho de Administração coloca a seguinte questão:

«Como é que a nossa carteira de investimentos se altera se dermos maior prioridade à digitalização e à eficiência energética?»

Os parâmetros de ponderação correspondentes são ajustados.

Após o novo cálculo, os resultados podem ser comparados com os cenários anteriores.

Cenário D: Recursos de investimento adicionais

O diretor financeiro quer saber:

«Que contributo económico adicional poderíamos obter com mais 20 milhões de euros de CAPEX?»

O orçamento é aumentado e a carteira é novamente otimizada.

Desta forma, a gestão pode comparar a contribuição de valor adicional modelada com o investimento de capital necessário.

Alterar parâmetros. Recalcular. Comparar cenários. Tomar decisões mais fundamentadas.

Desta forma, um relatório de investimento estático transforma-se numa base de decisão dinâmica para toda a gestão.

8. Análise de sensibilidade: Quão robusta é a nossa estratégia de investimento?

Um único cálculo de otimização fornece, numa primeira fase, um resultado para os pressupostos definidos.

A análise torna-se estrategicamente particularmente valiosa quando diferentes parâmetros são alterados de forma sistemática.

Uma análise de sensibilidade examina, por exemplo:

• Que projetos continuam a ser selecionados com diferentes orçamentos de CAPEX?
• Como é que a contribuição líquida de valor se altera com o aumento dos custos dos projetos?
• Que investimentos reagem de forma particularmente sensível a alterações nas expectativas de receitas?
• Que projetos são excluídos quando se aplica uma ponderação de risco mais elevada?
• Quais são as prioridades estratégicas que mais alteram a composição da carteira?

Isto permite identificar quais as decisões de investimento que se revelam particularmente robustas no âmbito do modelo.

Outros projetos poderão ser selecionados apenas sob determinados pressupostos económicos ou estratégicos.

A otimização ex ante não só fornece uma combinação calculada de projetos, como também permite a análise sistemática de condições alternativas de decisão.

9. Custos de oportunidade: o valor económico das alternativas não selecionadas

Cada decisão de investimento tem custos de oportunidade.

Se o capital for aplicado num determinado projeto, deixa de estar disponível para outros investimentos.

Isto aplica-se, em particular, a orçamentos de CAPEX limitados.

Uma empresa pode selecionar projetos individuais economicamente atrativos e, ainda assim, deixar por explorar um contributo de valor adicional significativo, se a combinação desses projetos não for a ideal.

A otimização matemática da carteira permite quantificar essas diferenças entre as alternativas em consideração.

Uma comparação entre a carteira de investimentos inicialmente planeada e uma carteira otimizada pode revelar:

• Qual é o valor-acrescentado líquido esperado de ambas as carteiras
• Quais os projetos que são selecionados de forma diferente
• Qual é o CAPEX necessário em cada caso
• Que potenciais económicos permanecem por explorar na carteira inicial

A diferença entre os resultados modelados ilustra o potencial de melhoria económica com base nos pressupostos subjacentes.

O verdadeiro valor da otimização ex ante não reside, portanto, em indicadores de desempenho (KPIs) mais apelativos, mas sim na possibilidade de identificar melhores combinações de investimento antes de o capital ser imobilizado.

10. Referência prática: Área de Klybeck, Basileia

A referência StratePlan relativa à área de Klybeck, em Basileia, demonstra quão grande pode ser a diferença económica entre um planeamento existente e um portfólio otimizado matematicamente.

No âmbito da otimização do portfólio para a Central Real Estate AG e a Swiss Life AG, foram analisadas matematicamente diferentes combinações de investimentos e projetos.

O resultado modelado:

• Retorno sobre o capital inicial: 7,0 %
• Retorno sobre o capital otimizado: 11,4 %
• Melhoria relativa do rendimento: cerca de 63 %
• Contribuição económica adicional modelada: cerca de 30 milhões de CHF

A melhoria foi modelada através de uma combinação alterada das alternativas de investimento existentes, mantendo-se o orçamento idêntico.

Os números ilustram o potencial da otimização matemática da carteira. Não constituem uma garantia geral de rendimento para outros projetos ou empresas.

A conclusão fundamental: não é necessariamente mais capital de investimento, mas sim uma melhor combinação dos investimentos que pode aumentar a contribuição económica global.

11. Por que razão a experiência humana, por si só, não é suficiente

Os membros experientes do conselho de administração, diretores financeiros e gestores de investimento dispõem de um vasto conhecimento especializado e de uma compreensão profunda das suas empresas.

Esta competência continua a ser indispensável.

No entanto, mesmo a experiência de muitos anos não consegue abranger na totalidade espaços de decisão exponencialmente vastos.

Já com sete decisões binárias sobre projetos, surgem 128 combinações possíveis.

Com 20 projetos, o número ultrapassa o milhão.

Com 50 projetos, são mais de um bilhão de bilhões.

A força humana reside na capacidade de definir objetivos estratégicos, compreender as relações económicas e avaliar a qualidade dos pressupostos.

O ponto forte da otimização matemática reside na análise sistemática de grandes quantidades de combinações possíveis.

A combinação de experiência de gestão, dados técnicos fiáveis e otimização matemática cria uma base de decisão mais sólida do que qualquer um destes componentes isoladamente.

12. Da Inteligência Empresarial à Inteligência de Decisão

A Inteligência Empresarial responde, sobretudo, a questões sobre o desenvolvimento económico de uma empresa.

O que aconteceu? Que indicadores se alteraram? Onde existem desvios em relação ao planeamento?

A Inteligência de Decisão alarga esta perspetiva, proporcionando um apoio sistemático à tomada de decisões concretas.

Que alternativas de ação estão disponíveis? Que restrições se aplicam? Que combinação maximiza os objetivos definidos?

O StratePlan posiciona-se nesta área como um sistema matemático para a otimização de portfólios e decisões.

Complementa os sistemas ERP, de controlo de gestão e de Business Intelligence existentes com um nível adicional:

O cálculo de decisões otimizadas antes da sua implementação.

Para tal, uma empresa não tem necessariamente de substituir os seus sistemas de TI existentes.

Os dados de projeto necessários podem, numa primeira fase, ser disponibilizados através de tabelas simples. Dependendo dos requisitos, são possíveis integrações avançadas através de interfaces adequadas.

Desta forma, a otimização matemática da tomada de decisões torna-se acessível também a empresas que, até agora, trabalhavam predominantemente com listas de investimento clássicas e modelos do Excel.

13. Conclusão: os KPIs continuam a ser importantes – mas a decisão vem em primeiro lugar

Os KPIs continuarão a ser, no futuro, uma componente indispensável da gestão empresarial profissional.

Permitem monitorizar a evolução económica, controlar os objetivos estratégicos e avaliar os resultados efetivamente alcançados.

No entanto, por si só, não respondem à questão decisiva de saber se uma empresa distribuiu da melhor forma possível o seu capital de investimento disponível pelos seus projetos.

É precisamente aqui que entra a otimização matemática ex ante.

A StratePlan analisa possíveis combinações de investimento, tendo em conta os objetivos económicos, os orçamentos limitados e as restrições definidas.

Os resultados podem ser calculados, alterados e comparados entre si em diferentes cenários antes de se tomar uma decisão de investimento.

O futuro da gestão estratégica empresarial não reside, portanto, apenas em medir os KPIs mais rapidamente, mas sim em otimizar matematicamente, antecipadamente, as decisões que influenciam esses KPIs.

Isto altera a questão central da gestão.

Em vez de perguntar exclusivamente:

«Quão bem-sucedidos foram os nossos investimentos?»,

a questão adicional passa a ser:

«Que combinação dos nossos investimentos planeados teria, nas condições atuais, a maior contribuição económica global?»

A resposta a esta pergunta não é uma tarefa clássica de relatório.

Trata-se de uma tarefa de otimização matemática de carteiras.

StratePlan – Otimizar decisões ex ante. Medir KPIs ex post. Utilizar o capital de forma mais inteligente.

Quanto mais valor económico está contido no seu orçamento de CAPEX?

Calcule qual a combinação dos seus projetos de investimento planeados que, dentro do seu orçamento disponível, pode alcançar a maior contribuição líquida esperada.

Os mesmos projetos. O mesmo orçamento. Combinação otimizada. Mais resultados.

Otimize agora até 15 projetos gratuitamente →