Pārredzami lēmumi, skaitliska izpilddirektora, finanšu direktora un uzraudzības padomes aizsardzība un izvairīšanās no atbildības mūsdienu uzņēmumu pārvaldībā

Mērķa grupa: izpilddirektori, finanšu direktori, valdes locekļi, uzraudzības padomes locekļi, konsultatīvās padomes locekļi, investoru pārstāvji

Mūsdienās uzņēmējdarbības lēmumi piedzīvo fundamentālu paradigmas maiņu. Ne tāpēc, ka vadītāji pieņem sliktākus lēmumus nekā agrāk, bet gan tāpēc, ka pamatnosacījumi ir kļuvuši sliktāki kļuvuši radikāli sarežģītāki, pārredzamāki un retrospektīvi pārbaudāmāki.

Tāpēc mūsu laika galvenais vadības jautājums vairs nav šāds:

"Vai šis lēmums bija drosmīgs, ticams vai stratēģiski saprātīgs?"

Bet drīzāk:

"Vai šis lēmums bija matemātiski pamatots, metodoloģiski uzticams un vai tas bija pareizs? saprotami dokumentēts trešajām personām?"

1. Uzņēmumu atbildības jaunā realitāte

Mūsdienās valdes un uzraudzības padomes darbojas saspīlējuma laukā:

• pieaugoša juridiskā atbildība
• lēmumu pieņemšanas sarežģītības pieaugums,
• pastāvīga plašsaziņas līdzekļu un ieguldītāju kontrole,
• un pieaugošas prasības attiecībā uz pārredzamību un izsekojamību.

Ja agrāk stratēģiskie lēmumi bieži vien tika pieņemti, pamatojoties uz pieredzi, intuīciju un intuīciju intuīciju un atsevišķiem rentabilitātes aprēķiniem, šodien tie balstās uz

• rekonstruētiem ex post,
• salīdzinot ar alternatīvām,
• novērtēti stresa scenārijos,
• un saskaras ar pārmetumiem par to, ka nav pieņemts optimāls lēmums.

Šī tendence ietekmē ne tikai biržā kotētus uzņēmumus, bet arvien vairāk arī citas organizācijas:

• Ģimenes uzņēmumus,
• Privātā kapitāla struktūras,
• Kontrolakciju sabiedrības,
• vidēja lieluma uzņēmumu grupas.
• MVU
• Īpašnieku pārvaldīti lieli uzņēmumi
• nekotēti uzņēmumi

2. Atbildība sākas, ja netiek ņemta vērā prognozējamība

Izšķirošs pagrieziena punkts mūsdienu izpratnē par C līmeņa atbildību ir pieejamība skaitļošanas metožu izmantošana lēmumu pieņemšanas atbalstam.

Kamēr lēmumus nevarēja objektīvi aprēķināt, pastāvēja plaša rīcības brīvība. Tomēr, tiklīdz parādās ticamas aprēķinu metodes, vērtējums krasi mainās:

• Risks vairs nav saistīts tikai ar nepareizu rezultātu.
• Risks slēpjas aprēķina neveikšanā.

2.1 Tipiski nepareizi lēmumi, kas saistīti ar atbildību

• Ieguldījumu lēmumi bez sistēmiskas scenāriju analīzes
• Projektu apstiprināšana, neizvērtējot alternatīvas kombinācijas
• Kapitāla piešķiršana saskaņā ar individuālo INI, nevis portfeļa efektu
• Resursu pārslodze, izmantojot paralēlus "labus" projektus
• Dokumentācijas trūkums par noraidītajām iespējām

Juridiskais novērtējums ir īpaši apgrūtināts, ja ir acīmredzami labākas alternatīvas Alternatīvas pastāvēja - un tās netika pārbaudītas.

3. Tradicionālo pārvaldības instrumentu ierobežojumi

Excel modeļi, biznesa gadījumi un individuāli ROI aprēķini šodien sistemātiski sasniedz savas robežas. Iemesls nav rūpības trūkums, bet gan matemātiskā realitāte:

Tikai daži projekti rada tūkstošiem līdz miljoniem iespējamo kombināciju. Pārsniedzot noteiktu skaitu, cilvēka vērtējums vairs nav iespējams.

3.1 Kombinatorikas problēma vadībā

Uzņēmumam, kuram ir tikai 10 iespējamie projekti, jau ir vairāk nekā 1000 iespējamie portfeļi. Ja ir 20 projekti, šī telpa sasniedz miljonus.

Neviena valde, finanšu direktors vai uzraudzības padome nespēj intuitīvi izprast šo sarežģītību.

Šādos apstākļos lēmumi ir neizbēgami bez sistēmiskiem aprēķiniem:

• nepilnīgs,
• neoptimāli,
• un neaizsargāti.

4. Uzraudzības padomes starp kontroles pienākumu un lēmumu pieņemšanas ilūziju

Uzraudzības padomes atrodas strukturāli sarežģītā lomā:

• Tās dalās atbildībā.
• Tomēr tās ir atkarīgas no vadības lēmumu pieņemšanas pamata.

Galvenais atbildības risks rodas tad, ja uzraudzības padomes lēmumus apstiprina ar spiedogu, kuru metodoloģisko pamatojumu tās nesaprot.

4.1 Tipiski trūkumi lēmumu pieņemšanas dokumentos

• Koncentrēšanās uz vēlamo projektu
• Noraidīto alternatīvu neiekļaušana
• Nav sistemātiski ņemtas vērā atkarības
• Nav stabilitātes vai stresa analīzes

Tāpēc mūsdienīgai uzraudzības padomei ne tikai jāuzdod jautājumi:

"Kāpēc šis projekts?"

Bet drīzāk:

"Kādas alternatīvas ir aprēķinātas - un kāpēc tās ir sliktākas?"

5. Pārredzamība kā stratēģiskās aizsardzības mehānisms

Pārredzamība bieži tiek nepareizi saprasta kā risks. Patiesībā tas ir viens no efektīvākajiem aizsardzības mehānismiem pret atbildību un reputācijas bojājumiem.

Lielākais uzbrukuma punkts nav lēmuma neizdošanās bet pārredzamības trūkums lēmumu pieņemšanas procesā.

5.1 Mūsdienu lēmumu reputācijas faktors

Plašsaziņas līdzekļi, analītiķi un investori arvien biežāk rekonstruē lēmumus atpakaļgaitā. Viņi jautā:

• Kādas bija iespējas?
• Kādi bija ierobežojumi?
• Kāpēc tika izvēlēta šī kombinācija?

Ikviens, kurš spēj atbildēt uz šiem jautājumiem, automātiski nezaudē uzticību pat tad, ja rezultāts ir nelabvēlīgs automātiski zaudē uzticību.

6. Ieguldītāji, kapitāla tirgi un gaidu pārvaldība

Mūsdienās ieguldītāji sagaida ne tikai peļņu, bet arī lēmumu pieņemšanas disciplīnu.

Pārredzama lēmumu pieņemšanas loģika veicina:

• lielāku uzticēšanos,
• mazāk aktīvisma,
• mazāku vainas piedēvēšanu ar atpakaļejošu spēku.

Atklāšana ir īpaši efektīva:

• kuri projekti apzināti netika īstenoti,
• un kāpēc to kombinācija būtu pasliktinājusi kopējo rezultātu.

7. No intuīcijas uz metodoloģiju: paradigmas maiņa

Mūsdienīga uzņēmumu vadība nenozīmē, ka ir jāatsakās no pieredzes. Tā nozīmē papildināt pieredzi ar matemātisku apstiprinājumu.

Intuīciju neaizstāj - tā tiek padarīta pārbaudāma.

7.1 Pārvaldībai atbilstoša lēmumu arhitektūra

• Skaidru ierobežojumu noteikšana
• Daudzdimensiju novērtēšanas loģika
• Atkarību sistēmiska ņemšana vērā
• Visu attiecīgo alternatīvu dokumentēšana

8. StratePlan kā rīks lēmumu apstiprināšanai

Tieši šeit ir StratePlan loma. Ne kā ziņošanas rīks, ne kā prognozēšanas mašīna, bet kā skaitļošanas lēmumu risinātājs.

StratePlan neaprēķina atsevišķus projektus, bet pilnas lēmumu telpas.

8.1 Praktiskie ieguvumi vadībai un uzraudzībai

• Pārbaudāma lēmumu loģika
• Ar atbildību saistītā dokumentācija
• Pārredzama saziņa ar ieguldītājiem
• Personīgo uzbrukumu virsmas samazināšana

9. Pretportfeļa realizācija

Viens no visvairāk pretēju intuīcijai skaitļošanas optimizācijas secinājumiem ir:

Labākie portfeļi reti ietver visvairāk projektu.

Vērtību bieži vien rada:

• apzināti nepieņemti lēmumi,
• Šķietami pievilcīgu iespēju izslēgšana,
• Sarežģītības samazināšana,
• Koncentrējoties uz sistēmiski efektīvām kombinācijām.

10. Kopsavilkums izpilddirektoram, finanšu direktoram un uzraudzības padomei

Jaunā vadības realitāte ir skaidra:

• Lēmumi ir aprēķināmi.
• Neizrēķināšana prasa paskaidrojumus.
• Pārredzamība aizsargā vairāk nekā slepenība.

StratePlan atliek lēmumus:

• no viedokļa uz metodi,
• no intuīcijas uz pierādījumiem,
• no atbildības riska uz pārvaldības drošību.

Sascha Rissel izpilddirektors mAInthink GmbH noslēguma piezīmes

Mūsdienīga uzņēmumu pārvaldība nenozīmē, ka vairs nedrīkst pieļaut kļūdas. Tas nozīmē pieņemt lēmumus tā, lai tie būtu saprotami, ir pārbaudāmi, matemātiski pamatoti un izskaidrojami trešām personām.

Tie, kas šodien vēl joprojām pieņem lēmumus tikai intuitīvi nepieņem drosmīgus lēmumus - viņi ir neaizsargāti.

Iegūstiet izpilddirektora, finanšu direktora vai uzraudzības padomes aizsardzību jau tagad